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中国移动通信集团广东有限公司东莞分公司

作者: 发表于:2011-08-18 中国移动通信集团广东有限公司东莞分公司

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企业简介:

中国移动通信集团广东有限公司东莞分公司(以下简称“东莞移动”)于1999年1月正式注册成立,是中国移动广东分公司在东莞的分支机构。

东莞移动是广东移动4个省属一类市公司之一,也是东莞市最大的移动通信运营商,现公司总资产近52亿,拥有各类销售网点7,800个,网络覆盖东莞所有行政区,为广大用户提供全方位移动话音、数据服务和增值客户服务。

009、2010年,广东移动运营收入664和687亿,利润205和201亿,收入占中国移动集团的近14%,利润占比近17%;东莞移动运营收入92.70和93.36亿,占广东移动的近14%,利润占广东移动的近20%。2010年,东莞移动网络容量和用户数分别突破1,400万户和1,300万户,是继北京、上海、广州和深圳后全国第五个中国移动集团下属公司客户数过千万的城市。

东莞移动在履行作为优秀企业的社会责任方面不遗余力,热心公益事业,多次捐资赈灾助学,获得了社会各界的广泛好评和赞誉。近年来,先后荣获全国信息产业系统先进集体、全国青年文明号、广东省文明单位、广东省用户满意服务明星企业、东莞市先进集体、东莞市消费者满意单位、扶贫工作先进单位、东莞市文化建设达标企业、社会办文化贡献奖等多项荣誉,并被选为东莞市“爱国、守法、诚信、知礼”现代公民教育活动示范基地等。2008年6月底,东莞移动荣获国家商务部颁发的“中国最佳客户服务管理奖”,这是国内客户服务管理的最高奖项之一。

东莞移动以优质高效的移动信息网络,为东莞人民架起了沟通的桥梁,它已成为东莞良好投资环境不可或缺的组成部分。如今,东莞移动正以优质高效的移动信息服务推进东莞的信息化进程,服务东莞的现代化经济建设,构建公平和谐信息社会,并以昂扬的斗志努力创造新的辉煌。

东莞移动从2006年就开始着手进行内部讲师团队伍的建设,截至2009年年底,东莞移动的讲师团队从建设初期的十几人发展至九十多人的大团队;2010年,为了进一步扩充企业内部讲师队伍,提升讲师素质和能力,东莞移动通过“一个平台、三项举措”,即“良师益友会”平台和“优化、提升、应用”三项举措来推进实施内部讲师计划,并最终将分享型学习文化通过师资队伍向整个组织辐射开去。

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一  您的行动案例,是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关的管理行动?

在新的市场经济形势下,企业要持续发展,必须不断增强企业的整体能力和员工素质。作为中国最大通信运营商,中国移动早已意识到建立学习型组织的重要性,并将建立“学习型组织”纳入企业长远战略。而学习型组织的建立最主要的措施则是通过对企业内部员工的培训,在Harvard Business Publisher登载的Harry J.Martin和Marry W. Hrivank 文章《将企业员工培养成为内部讲师》(Business Horizon,2009年第52期)中提到“在激烈的全球竞争环境下,企业为了提升自身的核心竞争力,快速响应客户需求并降低服务成本,除了要进行技术创新之类,人力资源能力提升也是一个必不可少的要素,这就要求在内部员工培训方面增加开支,为了减少企业费用支出,将企业内部员工培养成为讲师是最明智的一项选择”。

事实上,东莞移动早已意识到培训企业内部讲师的重要性,并且从2006年就开始着手进行内部讲师团队伍的建设,截至2009年年底,东莞移动的讲师团队从建设初期的十几人发展至九十多人的大团队,师资力量包括:内部讲师、新员工导师、专家人才以及部分有分享能力和意愿的员工和经理人员也主动担任分享者,成为师资团队中的一分子。但是目前的讲师培训存在以下几个方面的问题:

1、课程开发规划性不足,由于外部讲师对内部员工的学习需求缺乏系统精准的了解,一方面课程本身呈现“头疼医头,脚疼医脚”的现象,缺乏系统规划;另一方面,课程本身同质性比较严重,缺乏针对性;

2、“人课不匹配”,优秀讲师没有合适的课程匹配,优秀的课程又找不到合适的讲师去讲;

3、缺乏科学合理的内部讲师管理机制。内部讲师队伍构成中,资深专家和经理人比例偏低,无法满足员工对学习资源和活动持续深入的需求;内部讲师工作量繁重,在内部培训工作方面投入的时间和精力有限;内部讲师团队的个人素质和能力需要进一步提升。

鉴于此,2010年,由东莞移动公司人力资源部组织,学习发展室牵头,认真学习了Harry J.Martin和Marry W. Hrivank的文章《将企业员工培养成为内部讲师》中提出的“企业内部员工培训师运作模式”后,提出了“打造内部专家、顾问型师资人才队伍”的理念。并率先创新举措,剖析问题存在的原因,坚持“内强素质”和“外创价值”的原则,从根本上寻求解决问题的方法。通过“一个平台、三项举措”,即“良师益友会”平台和“优化、提升、应用”三项举措来推进实施。通过开创性实践,解决了内部讲师运营中常见的“意愿与能力”、“工作与教学”、“人课匹配”三大矛盾,将分享型学习文化通过师资队伍向整个组织辐射开去。

二    您的行动案例的具体计划和实施情况,请举例说明。

Harry J.Martin和Marry W. Hrivank 的文章《将企业员工培养成为内部讲师》中提出:“企业在进行内部讲师团队培养时,需要考虑以下几个方面的要素:(1)清晰的目标;(2)培训课程的开发;(3)来自管理高层的支持;(4)优秀的内部讲师群体;(5)对内部讲师的考核与激励;(6)培训结果运用的监控”,东莞移动在学了该文章中的内部讲师运作模型,并将之付诸于实践。

要素1:制定内部讲师团队建设三年规划,明确长期及短期建设目标。

面对东莞移动内部学习发展的需要,以及学习价值外延化趋势,东莞移动制定了讲师团队建设的规划,即在2010~2012新的三年,内部师资队伍建设将从“内强素质”和“外创价值”两方面着手,以高素质人才队伍创造更广泛的价值应用和价值提升。

同时,“突破”“经营”“影响”作为三年规划的关键词,从个人能力提升到小组运营,再到品牌辐射宣传,依托“良师益友会”打造东莞移动内部专家、顾问型师资人才队伍。

要素2:把握内外培训需求,课程规划以需求为导向。

针对“课程开发缺乏规划性”问题,东莞移动在优化学习地图的基础上,以公司发展和员工成长的需求为导向,并结合市场竞争与公司发展的要求,有针对性、有依据性、有规划性地进行内训课程的选择与开发。

首先,优化了公司通用学习地图,把通用学习地图划分为“新员工学习地图”和“常规通用学习地图”。对于“新员工学习地图”,东莞移动从KSA能力要求出发,在考虑新员工需要了解的公司知识外,还结合新员工能力素质的要求,结合自我管理、主动负责、合作共赢、快速学习、沟通表达、服务至信、办公技能等能力素质项,共设计了37门课程。对于“常规通用学习地图”,将在岗员工分为两个序列。序列一包含:1-3岗(助理),5-7岗(管理);序列二包含:3-5岗(专员),7-9岗(主管),结合两个序列岗位职责及能力要求,匹配适宜的课程,并将同一序列的课程根据课程内容的难易程度划分为初、中、高级,共设计课程81门。最后,还对线条通用(市场线、技术线、综合线)、亚职位族专业学习地图进行优化。

通过网上选课系统与员工培训需求调查,准确掌握员工培训需求,并结合市场竞争与公司发展的要求,最终规划出合理的内训课程体系,具体如下表格:

Harry J.Martin和Marry W. Hrivank 的文章《将企业员工培养成为内部讲师》中提出:“课程内容及培训素材必须与企业的个性化需求相匹配”,为了培养内部讲师开发出更适合内部员工培训需求的课程,东莞移动在进行课程开发时采用行动学习的方式组织内部讲师分组开发,每个课程为一个课题组,每组3~5人,有些人担任多个课题开发,开发的课程大部分是通用素质类的,还有一些技术类课程。

整个课程开发过程分为4次辅导,每次辅导后学员做行动学习课程开发:

1.第一次辅导,主要做课题导入,讲解课程开发流程及一些工具表格的使用方法,介绍行动学习的操作方法,辅导学员做培训需求调研及设计基本课程大纲。辅导后学员再做深入调研,完善课程大纲,开发授课PPT(初稿),并提交,老师对提交的作业进行审阅点评;

2.第二次辅导,主要做授课PPT的点评及课程内容的生动化设计,点评课件中存在的问题,教会学员如何对课程内容进行生动化设计的方法或技巧,并现场做生动化设计的案例分析。辅导后学员对各自的课件进行生动化设计,并提交设计成果;

3.第三次辅导,主要做课程节奏设计和呈现技巧的辅导,对课程授课节奏进行调整,并优化课程呈现技巧。辅导后学员对授课节奏及呈现形式进行优化;

4.第四次辅导,主要做课件的美化,教会学员如何将课件做的更漂亮。

要素3:来自于高层管理者的支持。

Harry J.Martin和Marry W. Hrivank 的文章《将企业员工培养成为内部讲师》中提出:“高层管理人员必须积极第参与到内部讲师计划中,并提供适合的资源支持”,东莞移动在进行内部讲师团队建设时,也积极地争取了高层管理人员的资源,如在进行讲师招募时,为了提高招募效果,吸引更多内部专家和经理人报名,学习发展室对招募方法进行了精心策划,对于经理人,采用了诸如经理推荐、专门邀请,还录制了高层视频寄语,为扩大宣传效应,提升讲师平台影响力做了许多有益的尝试。

另外,在进行内部讲师讲课试点时,东莞移动采用高层率先开讲,层层影响促动的策略,发动公司经理人多讲课,讲好课。例如公司总经理亲自讲课,不仅在东莞移动讲,还去省公司、集团管理学院讲课,正是这种高层垂范的作用,极大地影响和带动了中基层经理的参与授课的积极性。目前,室经理以上的14名经理人讲师,全部参与授课或其他学习活动。

要素4:优化内部讲师团队,提升内部讲师能力。

(1)优化讲师能力素质模型

优化内部讲师队伍,首先从讲师角色定位开始。明晰的定位是整个师资团队建设的基石,决定着师资来源、培养方向、应用领域以及激励强度等一系列举措。因此,在队伍优化之前,首先明确了内部讲师的角色定位:同事的良师益友,业务领域的专家和客户的专业顾问。在此基础上优化讲师能力模型。

讲师能力模型是讲师选拔、考核和晋升的基本依据,东莞公司结合对讲师要求的具体化和明细化,在省公司六项能力的基础上整合其他4项想能力,成为目前的5类10项能力模型。

原有内部讲师能力模型:

优化后的能力模型:

优化后的内部讲师能力模型,结合未来公司发展对内部讲师的要求及三年培养规划,体现讲师队伍的专业化、团队化和价值化,在原有能力模型的基础上,增加了“学习力”和“影响力”两大能力项,并对原有胜任力进行重新归纳梳理,并增加了“快速学习能力”、“创新能力”、“写作能力”和“组织能力”4项,对不同等级内部讲师的各能力项的得分进行了调整,如上图所示。最后针对各能力项设计了更为详细的胜任力评估标准。

(2)创新讲师招募方式

Harry J.Martin和Marry W. Hrivank 的文章《将企业员工培养成为内部讲师》中提出:“课程内容及培训素材必须与企业的个性化需求相匹配”。为组建专家、顾问型师资队伍,选拔出一批意愿强、素质强、能力强的人才,创新讲师招募方式,采取个人报名与领导推荐相结合的方式招募人才,并设计初选和复试两个程序对人员进行层层严格选拔。初选阶段设置综合能力素质测评,运用省公司能力测评系统,组织所有报名人员同时开展测评。复试阶段进行现场选拔,设计快速呈现、课程试讲和结构化面谈三个环节,通过层层选拔,最终从226位报名人员中,挑选出55人作为侯选讲师加入今年内部讲师队伍。据统计显示,新一批的内部讲师中,6岗以上员工40人,约占总人数的73%;硕士研究生19人,占34%,讲师团队总体业务能力和综合素质明显提高。东莞移动总经理及人力资源部、市场部、业务支持中心等相关领导对今年内部讲师选拔给予了肯定,并拍摄讲话视频对各位内部讲师表示祝贺和寄予期望,并对内部讲师提出了新的定位要求。

(3)多种方式提升内部讲师能力

东莞移动在进行内部讲师能力提升方面,运用多种方式分阶段“计划定航标”、“专业促成长”、“交流促提升”和“自主求突破”等方式来强化学习效果,达到提升目标,为后续应用打好基础。

 

Harry J.Martin和Marry W. Hrivank 的文章《将企业员工培养成为内部讲师》中提出:“内部讲师在真正进行学员培训之前必须先经过培训,并在培训的过程中观摩学习,其次才是尝试进行教学,并在尝试的过程中接受外部专家的指导”,因此,东莞移动在2010师资团队提升重点聚集在“专业训练”和“团队交流”两个方面。 通过“专业训练”将新的内部讲师培养成为真正的内部培训师,其次是通过“模拟课堂”不断进行练习和提升。

东莞移动首先对选拔出的55名讲师中新增讲师组织开展初中级TTT培训(新增),讲解内部讲师基础知识,让新增讲师对内部讲师的职责、角色有清晰的了解,并掌握基本的授课技巧和课程开发技巧。

然后,以行动学习的方式开展了《沟通从声音开发》、《提升价值——快速学习法》、《舞台艺术与讲台技术》等专项培训,强化培训知识的应用,提升培训效果,并增加内部师资队伍的协同合作、交流学习的机会。后期还会开展《高级PPT制作》、《表达与讲故事技巧》、《内部讲师应知应会的授课心理学》、《表达呈现背后的逻辑思维训练》等专题培训行动学习。

要素5:健全内部讲师日常管理机制。

Harry J.Martin和Marry W. Hrivank 的文章《将企业员工培养成为内部讲师》中提出:“内部讲师非常希望接受和需要来自于企业各层人员的精神支持和建议以及物质奖励”,东莞移动在基于讲师的学习和应用情况,优化了与之相应的考核和激励机制。

讲师考核:结合讲师授课时数、授课满意度、参与讲师训练和活动情况、讲师应用产出数量等,开展讲师认证和考核。考核不合格者,将予以淘汰。讲师激励:包括多种激励方式。

成长激励:讲师可参与省、市公司的各类学习和提升活动;还可根据工作安排,优先参与或选择旁听公司各类课程。

积分激励:讲师参与授课、课程研发,可获得相应的能力贡献积分。

评优激励:开展优秀讲师评选等活动,获奖者给予一定的精神和物质激励。

其他激励:视公司激励政策,结合讲师贡献情况,给予相应的激励。

讲师日常管理:通过建立讲师成长档案,记录讲师从选拔阶段的资料,包括能力测评成绩、面试视频及成绩、参与各项学习和训练的情况等。

同时,为了提升员工作为内部讲师的荣誉感,东莞移动还组建了“良师益友会”俱乐部,搭建俱乐部线上、线下交流机制和平台,并举办读书活动和教师节活动,增加内部讲师交流学习的机会,强化自我学习能力。

要素6:对内部讲师的培训效果进行监控。

Harry J.Martin和Marry W. Hrivank 的文章《将企业员工培养成为内部讲师》中提出:“一旦员工接受了培训,他们不是马上就理解并可以运用了,而是需要提醒,并指导他们将培训获得的经验技巧运用到每一天的工作之中”,东莞移动要求内部培训师首先是要根据培训的内容身体力行,给其他的员工做好榜样,同时管理层人员也会对大家对培训后的应用进行跟踪和评估,并对于将工作与培训内容结合的员工给予表扬。

三    您在实施这个行动案例时,遇到哪些难点? 是如何解决的?

难点1:内部培训师与培训课程之间的匹配度较低,如何解决?

解决方案:针对“人课不匹配”的问题,东莞移动对内部讲师的培养从单人到团队运作,借鉴网格化学习模式,以课题小组为单位组织专业的讲师开发专业的课程,实现师资与业务主题的“人课匹配”。一方面,积极开展课程开发与优化的学习行动,结合讲师岗位特点及能力情况,与内部员工需要培训的课程进行匹配,然后再对内部讲师进行分组开发专业课程。另一方面,以现场辅导与远程辅导相结合的方式辅导内部讲师开发课程,提高讲师队伍的课程开发能力,并对最终课件进行验收。同时在课题内容及数量设置上,根据专业与职责分工,并结合公司业务发展与师资应用的需要,最终确定20个通用课题组、15个技术课题组、2个专业课题组、2个项目管理课题组与3个热点业务课题组。同时,考虑讲师专业性和时间分配,要求每个讲师选择1个“业务课题+公司通用”课题,且业务课题与其岗位工作保持一致,以此从根本上实现师资与业务主题的“人课匹配”。

难点2:如何培养出优秀的内部讲师?

解决方案:把握影响讲师团队效能的三个关键节点,实施运营优化。1、选拔流程优化:通过能力测评+快速呈现+课程试讲+结构化面谈四个步骤,结合讲师能力模型,考量讲师综合素质和专业能力。2、培养模式优化:从讲师能力模型出发,构建讲师学习地图,打造“教学专家”和“业务专家”的复合型人才。3、日常管理优化:修订讲师和课程管理办法,明确晋升和淘汰机制。通过讲师成长积分,记录讲师日常学习成长和产贡献。

难点3:如何保证有足够的时间和精力投入到内部讲师计划中?

解决方案:通过合理的任务分配和计划安排,减少内部讲师的工作压力和负担。首先是根据企业的总体培训课程计划,根据课程与内部讲师之间的匹配关系,形成各内部培训讲师的培训计划;其次,内部培训讲师所在部门领导在进行任务分配时,优先考虑培训计划,适当减少内部培训师的工作;另外,对于一些临时性的培训任务,若内部培训讲师有太多工作要完成,由部门领导协调分配给其他同事帮助完成。

四  您所实施的行动案例,给您的企业带来的影响。(请用具体数据和事例说明)


五 您在整个行动过程中的经验和心得,以及对相关管理理念的创新:

首先,在进行一项变革或者重大工作事项时,一定要强调该项事情的重要性以及可能创造的价值。正如《合作与变革的工具》(参见《商业评论》2008年3月号)一文作者指出的:“很多著名公司的优秀CEO,怀着领导员工共赴新目标的理想,结果却在变革过程中折戟沉沙。究其原因,是因为他们未能让组织内的成员齐心合作,而这是所有变革行动的必要条件。作者发现,在变革中,首先要做的就是从两个关键维度入手评估公司的共识度(level of agreement)。第一个维度是员工工作目标(what they want)的统一程度,即他们希望通过在公司工作实现哪些目标,他们的价值观和优先考虑的问题,以及他们为了实现目标愿意做出哪些取舍。第二个维度是员工在因果关系(cause and effect)问题上的认同程度,即哪些行动会带来预期的效果。员工若能在因果关系问题上达成共识,那么他们多半会就如何来安排流程达成一致意见。”

东莞移动在整个内部讲师团队建设中,强调该项工作的价值体现,强调内部讲师要创造4个方面的价值,即内部知识传递、内部经验固化、内部专家顾问和对外文化营销。将Harry J.Martin和Marry W. Hrivank 的 “企业内部员工培训师”运作模型,从价值创造的角度方面进行了提升,强调企业内部培训团队建设的重要性。

其次,任何理论在运用的过程中都需要与企业实际运作相结合,而不是完全依靠理论。东莞移动在企业内部讲师的选拨和培养中,就将Harry J.Martin和Marry W. Hrivank 的 “企业内部员工培训师”运作模型与能力素质模型相结合,建立了内部讲师的能力素质模型,包括五个方面十项具体的能力,并利用能力素质模型设计内部讲师选拨的方案,对理论进行了补充,使之更加完善。

再次,文化和企业内部氛围的建设至关重要。东莞移动在进行企业内部讲师体系建设时,也与企业文化进行了结合,并通过一些显性化的方式和工具展现出来,本次东莞移动在进行企业内部培训讲师建设中,创造性地建设了“良师益友会”俱乐部,并设计俱乐部LOGO,建立俱乐部章程,搭建俱乐部线上、线下交流机制和平台,组织实施俱乐部启动宣贯,在企业内部形成了变革的合力,为推动内部讲师体系的建设启动了不可磨灭的作用。

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  • 13861562032@139.com

    13861562032@139.com:

    文中:“人课不匹配”,优秀讲师没有合适的课程匹配,优秀的课程又找不到合适的讲师去讲。这一观点十分认同,目前较少企业能做到人课匹配。也唯有人课匹配,才能发挥最大效能。

    ( 2011年08月 )回复(0)

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