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中国民生银行公司银行部

作者: 发表于:2011-08-18 中国民生银行公司银行部

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企业简介:

中国民生银行成立于1996年1月12日,是中国银行业历史上第一家民营股份制商业银行。公司业务是民生银行的重要业务板块,自民生银行成立以来,公司业务始终是支撑民生银行规模、效益高速增长的主要支柱。公司银行部是民生银行总行的重要职能部门,负责管理与推动全行公司业务整体发展。

一   您的行动案例,是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关的管理行动?

本行动案例是民生银行公司银行部面对民生银行董事会提出“二次腾飞”战略目标和做“民营企业的银行”市场定位,如何通过培训促转型谋发展的行动总结。

一、民生银行“二次腾飞”的背景介绍

民生银行成立于1996年1月12日,前十年是成长性最好的银行,从2000年到2009年,总资产的复合增长率达到50%以上。从2005年开始,民生银行进行了增长方式的转变,经过四五年的转变,已经为“二次腾飞”打下了良好基础。这些准备包括制度建设、团队建设、科技建设等多方面的准备。后十年民生银行要做特色银行和效益银行,实现“二次腾飞”。为实现“二次腾飞”战略目标,民生银行董事会明确提出了民生银行要做“民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的市场定位。其中做“民营企业的银行”这一市场定位为民生银行公司业务未来发展指明了方向。

二、民生银行“二次腾飞”对公司业务团队提出要求

实现“二次腾飞”关键是业务转型和管理提升。公司业务是民生银行的核心业务,是民生银行成立15年来支撑全行利润的主要业务单元。公司业务能否从前些年传统的规模增长方式中成功突围,走上新的特色效益发展之路,将对民生银行实现“二次腾飞”产生重大影响。

我们清醒的认识到民生银行“二次腾飞”对公司业务各级团队提出了更高要求,转变观念和提升能力将是公司业务各级团队面临的重大挑战。

转变观念即解决公司业务为什么要进行业务转型?业务转型的具体目标是什么?以怎样的路径和方法转型?

提升能力即提高管理团队的管理能力,以有效管理促效益;提高销售团队的专业能力和创新性,以融资融智创效益。如何达到企业战略对团队的要求,缩短各级团队能力与企业要求之间的差距,培训管理者在思考,在行动。

三、公司业务团队现状与实现“二次腾飞”的要求之间还有一定差距

管理团队存在的主要问题是缺乏对企业战略和相关政策的学习和了解,对宏观形势变化及银行面临的挑战和困难认识不深,准备不足;往往忙于具体事务,对行动方向的把握能力欠缺,导致管理措施有时缺乏创新性。销售团队存在的主要问题是营销观念较传统,重关系销售,轻产品和技术运用;传统方式做业务的惯性影响了对新业务的学习和使用,一定程度制约了销售团队市场竞争力的发挥。新形势对公司业务各级团队提出了新要求,我们高度重视,积极应对。

落实企业战略,人才是最重要的成功因素。我们的培训定位是:在对民生银行战略深刻理解的基础上制订培训发展计划,重点解决公司业务各级团队面向业务转型反映出来的观念和能力问题;同时建立培训长效机制,全面提升培训管理水平,发挥培训对于企业战略落地的助推器作用。

二     您的行动案例的具体计划和实施情况,请举例说明。

一、民生银行公司业务培训总体实施情况

民生银行公司业务培训工作规范发展始于2008年,总行领导和部门领导对培训高度重视,提出培训要服务业务发展,要规范管理,要有体系,要持续推进的工作要求,并亲自授课。为此,在对民生银行以往公司业务培训进行认真总结的基础上,从对标国内外知名企业培训管理的高起点入手,逐步建立起适合民生银行公司业务团队的,以“有效实用”为特点的培训模式。从最初总行牵头组织培训,经营机构参与,发展到总行仅负责重点人群重点业务培训,经营机构负责日常培训的分级培训模式。培训规模以年增200%以上的速度逐年增长,总行牵头组织的培训从2008年22期,1,470人次参训,发展到2011年上半年222期次,22,061人次参训。三年迈了三大步,公司业务培训在全行的影响力不断扩大,全行上下形成了重视培训学习的良好氛围。

二、为转变公司业务各级团队营销观念、提升专业能力推出五项计划

(一)启动管理团队“千人培养计划”,重点抓好中层“领头羊”培训

我们深刻认识到中层管理团队对企业变革的重要贡献,正如《为中层经理喝彩》(参见《商业评论》2003年4月号)一文指出的:“中层经理对于公司重大变革的实现做出了重要贡献,这些贡献主要在四个领域:第一,只要中层经理获得发言机会,他们通常都能提出有价值的创新想法,并且能够也愿意将这些想法付诸实施;第二,与大多数高层经理相比,中层经理更善于充分运用公司内部的非正式关系网,而正是这些非正式关系网才使得实质性的和持久的变革成为可能;第三,中层经理能够适应员工的情绪以及情感需求,因此能够确保变革的动力得以维持;第四,中层经理能够驾驭组织中的连续运行和变革之间的张力,他们一方面防止组织陷入极端的惰性,另一方面又避免组织陷入极端的混乱。”

正是由于中层管理团队是推动企业变革的重要力量,2009年和2010年两年时间,我们对分行和事业部公司业务市场中层管理团队全体人员进行了轮训,优先抓好中层“领头羊”管理能力提升,推动管理团队适应转型需要,更新观念,转变行为。

具体实施情况 在2009年和2010年公司业务年度培训计划中均将公司业务市场中管培训列入计划并重点落实。针对民生银行公司业务市场中管的实际岗位职责要求,分类制订了总监、副总和助理培训方案,因岗位不同,培训内容各有侧重。2009年主要进行了总监轮训,全年共组织了7期,累计参训人员378人,占全部总监的90%。2010年主要进行了副总和助理轮训,全年共组织了9期,累计参训人员560人,覆盖面达96%。历时两年,公司业务市场中管“千人培养计划“顺利完成。参训学员编写了29万多字的培训心得,表达了他们通过培训了解宏观形势及总行政策,学习兄弟机构的管理经验,开阔思路,学有所获的心声。

分角色设计培训内容 公司业务市场总监与副总、助理的职责有所不同:总监对所在团队的整体业绩和综合管理负责,80%以上考核与团队整体业绩和员工综合管理挂钩,与个人业绩挂钩的考核比例不足20%。对总监的要求主要体现在市场及客户全面规划与协调管理能力和团队管理能力;副总的职责是辅助总监工作,重点抓好营销推动,与个人业绩挂钩的考核比例在60%以上。对副总的要求主要体现在市场及客户开拓能力和金融产品综合运用能力;助理的职责相当于骨干客户经理,与个人业绩挂钩的考核比例在80%以上。对助理的要求主要体现在营销能力和客户关系能力。

由于总监、副总、助理在职责上有分工,对能力要求必然有不同,培训内容安排也要有侧重,参见下表。

 

角色

课程1

课程2

课程3

培训方式

公司业务市场总监

总行相关政策解读

《总监从优秀到卓越》

告诫总监境界有多高成就就有多高,提高使命感。

《三分管七分带》

分享管好团队的有效方法,提高团队管理能力。

面授,分华北、华中、华东、华南四个片区、分行与事业部总监混合编班授课。

公司业务市场副总

总行相关政策解读

《新产品及营销案例》

介绍民生银行新产品知识和成功案例,提高产品运用能力。

《资本管理与资本考核》

加强对总行资本考核政策的了解,提高节约资本意识。

面授,分华北、华中、华东、华南四个片区、分行与事业部总监混合编班授课。

公司业务市场助理

区域政策、行业政策解读

《战略客户营销与管理》

介绍战略客户销售与管理技巧,提高客户关系管理能力。

《销售团队建设与管理》

分享团队成员和谐相处的技巧,提高团队意识。

面授,分行分华北、华中、华东、华南四个片区编班授课,事业部按行业分别编班授课。

(二)启动“金融管家”培训,以创新营销思路引领金融管家团队

2010年底,为推动民企战略实施,民生银行提出了金融管家团队建设重要举措,目标是以融资与融智相结合的综合金融服务满足企业个性化需求。2011年初,我们适时制订了金融管家培训计划,推出了面授、视频、网络三大课堂,搭建立体式、多渠道培训平台,以实现总行将金融管家创新服务模式推广到全行上下,深入到各级团队的目标。截至2011年上半年,三大培训课堂全面启动,总行组织重点金融管家客户项目团队面授培训4期,参训人员284人,覆盖率达85%;组织视频课堂培训5期,累计参训人员500人次;启动网络课堂培训,上网学习点击次数达733次,总学习时长超过238小时。金融管家团队培训得到了参训学员和培训经办分行的一致好评,实现了以创新营销思路和前瞻业务案例引领销售团队,以传导总行政策和分享成功经验鞭策销售团队的培训目标。
具体实施情况 2011年在金融管家培训计划指导下,4月至6月分别在北京、苏州、泉州和西安组织了4期金融管家团队面授培训,参训人员284人。面授课堂紧紧围绕提升金融管家团队创新营销能力设计课程,聘请外部企业投融资专家、投行及信托专家就企业生命周期及融资筹划、投资银行等新产品新业务知识进行授课,课程内容前瞻性和启发性较强,学员反映良好。视频课堂培训上半年共组织了5期,累计参训人员达500人次。视频课堂内容与面授课堂内容互为补充,扩大了培训覆盖面。网络课堂围绕金融管家培训需求,扩大了知识覆盖面,内容包括:总行金融管家相关制度文件、民企营销成功案例、不同生命周期的企业经营管理、财税管理、投融资管理基础知识、基于交叉销售的客户整合营销思路和方法、创新营销案例选编等五大类,供全行员工自学。网络课堂4月上线运行,上网学习点击次数达733次,总学习时长超过238小时。

(三)开展“送培训到一线”万里行活动,全面推动基层团队培训。

2010年,在充分了解各经营机构培训需求基础上,突破以往常用的各机构人员集中到总行面授培训的模式,推出全新的以满足经营机构个性化需求,提高参训人员覆盖面,节约基层人员时间和差旅成本为主的“送培训到一线”活动。

具体实施情况 2010年年初编制年度培训计划时提出了“送培训到一线”的行动方案,主要面向分布在30个城市的经营机构基层人员传经送宝,答疑解惑。根据分行的不同需求安排培训课程,以介绍银行产品、商业模式及案例解决方案为主,同时开展业务推动,将培训与业务推动有机结合,实战性强,受到经营机构普遍欢迎。2010年以来累计组织了34期,覆盖全部新分行和有培训需求的24个经营机构,累计参训人数超过3,200人次,85%的基层人员享受到了总行送到身边的培训。

(四)启动“金讲台”内训师团队培养计划,重点抓好产品经理和培训管理者内训师培训。

2008年开始启动内训师培养计划,2009年开始正式将内训师培训纳入公司业务年度培训计划,启动了“金讲台”系列活动,希望树立起“金讲台”培训品牌。截至2010年底,共组织“金讲台”培训10期,累计参训380人次。针对不同内训师的能力和特长,我们对大部分内训师的要求是培训组织+课件开发+内容讲授,希望将内训师培养成具备培训管理能力和业务专业能力的多面手。经过培养的内训师目前都活跃在各机构的培训舞台上,对于推动所在机构培训学习发挥了很重要的作用。2010年“金讲台”优秀内训师评选采用外部专业培训机构的TTT培训(培训管理者的培训)、内部内训师角色扮演训练、实际授课锻炼相结合,为内训师团队培养创造可能的条件,搭建多条成才之路。

具体实施情况 2008年四季度启动内训师推荐和选拔活动,进行了2期入门培训。2009年开始正式将内训师培训纳入公司业务年度培训计划,启动了“金讲台”系列活动,组织了由产品经理和培训管理者参加的培训班4期,累计参训人员近200人次。2010年共组织内训师培训4期,累计参训180人次,内训师培训稳步推进。

我们认为内训师应该德才兼备,品德修养和专业能力并重。为此,在内训师培训内容中增加了外部专家讲授稻盛和夫的思想精髓,去海底捞体验快乐服务,送《如何管理你的知识》书籍等活动,以提升内训师的个人修养,更好的胜任传道授业的职责。

为提高内训师的课件编写质量,除在TTT培训中安排课件构思、架构搭建、素材挖掘等写作技巧内容外,培训后还为内训师聘请TTT专业老师进行远程辅导,每位内训师在总行要求的时间内至少编写一个课件,且经过专业老师辅导,保证了课件的质量。

为提高内训师的授课技巧,安排了内训师角色扮演训练,每位内训师分别扮演老师和学员两个角色,相互点评,提出改进建议,亲身体会如何才能获得好的授课效果,通过大家帮助大家的活动,内训师的授课水平得到一定提高,内训师在基层团队产品和营销案例培训中发挥了重要作用。

(五)推动民生银行案例征集评选活动,初步建立民生银行知识管理体系。

将各事业部和分行在公司业务开展过程中好的经验,以案例形式总结出来,实际上就是一个将隐性知识显性化的过程。我们以案例为载体,通过案例收集整理,迈出了民生银行公司业务知识管理的关键一步。正如《知识创造型企业》(参见《商业评论》2007年8月号)一文指出的:“在不确定性就是唯一确定因素的经济环境中,企业持续性竞争优势的一个可靠来源就是知识。”我们不仅认同“知识”的重要性,更找到了适合本企业知识积累、传播的有效方法,即案例的收集整理。

2010年以来陆续推出“金案例”(营销案例)征集评选活动和“管理案例”征集评选活动,推动经营机构及时总结营销和管理成果。2011年初与管理案例领先机构《商业评论》合作,推出“民生银行公司业务管理实践案例征集评选活动”,将案例征集活动提升到一个新的高度。截至2011年上半年新增管理案例8个,管理案例总数达到116个;新增营销案例约130个,营销案例总数达到411个;编写并向经营机构下发了《民生银行公司业务经营管理案例手册(2010版)》和《民生银行公司业务金案例手册(2010版)》。丰富的案例储备对于公司业务开展案例教学受益匪浅,学员课堂参与度较高,解决营销和管理实际问题的能力不断提高。知识管理对于民生银行无形资产升值具有重要意义,案例始于团队或个人,传播于团队之间。通过分享式的团队学习,案例真正成为“企业知识”,而只有用企业自己的知识培养出来的员工,才是最具竞争力的员工。

具体实施情况 2010年启动了公司业务经营管理案例征集活动,通过网上通知、网上征集、网上投票,经营机构广泛参与,形成了一批案例。经过总行评选,选拔出有代表性的案例进行全行表彰和推广交流。为进一步提升案例质量,扩大案例征集活动的影响力,从2010年收到的4个事业部和21家分行的67个管理案例中,优选出41篇案例编辑成《民生银行公司业务经营管理案例》手册,董事长和主管行长为案例手册题写了寄语,对公司业务近年来经营管理实践取得的成果给予了肯定。

2011年初与《商业评论》合作,推出了“民生银行公司业务管理实践案例征集评选活动”,上半年已对7家经营业绩突出的机构进行了管理案例征集,在哈佛编辑的辅导下,案例质量不断提高,8个案例已经终稿并向全行公布。

2009年以来开展了产品营销案例(金案例)征集活动,截至2010年9月底,累计收到经营机构上报的各类产品营销案例260个,经过内部评选,将优秀案例编辑成系列案例手册,下发经营机构组织学习。2011年上半年,又有约130个产品营销案例上报总行,待评选后公布。为了便于案例的传播,我们将部分有代表性的优秀案例制作成电子课件,提供培训授课及远程网络学习。发生在身边生动鲜活的案例对于提高培训效果发挥了重要作用,受到学员普遍好评。

二、为建立公司业务培训长效机制、提升公司业务培训管理水平,建立“1+3”培训体系

2008年公司业务培训起步阶段即开始着手建立培训体系,推出了培训“1+3”模式,即一个培训规划,课程体系、师资体系及管理体系三大体系。结合公司业务培训实战性要求高、业务重点变化快的特点,重点抓了课程开发和内训师团队培养两项工作。

具体实施情况

“1个规划” 2008年以来,公司银行部每年年初制定年度培训规划,根据当年公司业务发展重点,从规划、客户、产品、绩效等多方面设计培训内容、培训教师、培训时间、培训方式等,做好培训经费预算。在总行带领下,部分经营机构也开始编制年度培训规划,加大日常培训力度。

例如,2008年是民生银行事业部制改革的第一年,事业部制改革是民生银行在同业中首家推出,具有重大制度创新意义的战略举措,涉及公司业务所有机构和人员。改革之初,由于时间非常紧,改革相关政策对一线干部员工传导不够,导致分行与事业部之间在客户划转、业务边界划分、个人考核激励等方面产生一些疑虑,总行边界认定与协调仲裁工作量较大。为迅速缓解人员思想波动,消除疑虑对业务的影响,总行在当年的培训计划中增加了事业部制改革政策宣讲,培训对象由公司业务产品经理扩大到骨干客户经理,培训期次由原来的4期增加到7期。通过培训搭建总行与一线员工的沟通平台,总行相关部门领导亲自授课,加强对事业部制改革政策的宣讲,随着总行政策的深入人心,一线干部员工顾虑消除,纠纷逐步减少,分行与事业部合作共赢,事业部业务迅速上升,事业部体制优势逐步显现,培训助推业务大发展。

“3个体系”:

一是以培训规划为指导,抓好课程体系建设。三年来,公司业务培训注意收集整理电子课件,累计开发了311个课件,其中受欢迎的课件被制作成三分屏电子课件,公布在民生银行远程培训系统上,提供大家学习。公司业务培训内容70%以上侧重当年重点政策、重点业务和重点产品培训,以案例方式授课,实现了即学即用。

例如,2010年底,为推动民企战略实施,民生银行提出了金融管家团队建设重要举措,目的是以融资与融智相结合的综合金融服务满足企业个性化需求。解读金融管家团队建设的核心要求,一是推动金融管家团队解放思想,用全新的营销思路武装头脑;二是促进金融管家团队学习新业务新产品;三是促进金融管家团队从卖产品向以综合金融服务方案赢得客户转变。理解了金融管家团队建设的核心要求,我们并没有像往年一样安排若干产品培训课程,而是以创新营销思路为主题,聘请外部专家介绍富有前瞻性的内容,开阔学员的眼界和思路。主要设计了如下培训课程:外资银行公司客户整合营销思路及方法、客户需求挖掘及产品设计新思路、企业生命周期及融资筹划、企业多元化融资方式及拟上市企业IPO操作要点。培训课程设计很好的贴合了2011年民生银行推动金融管家团队建设的主旋律。

二是以培训规划为指导,抓好师资体系建设,启动了公司业务内训师“金讲台”系列活动,培养一支精通业务、善于思考、乐于分享的公司业务内训师团队。2009年开始将内训师培训纳入公司业务年度培训计划,截至2010年底,已组织“金讲台”培训10期,累计参训380人次。内训师在基层团队产品和营销案例培训中发挥了重要作用,内训师团队管理已从最初的统一课件模版和规范课件体例的基础管理逐步向提高课件质量和授课技巧方面发展。

我们对内训师的要求是重内容适当兼顾授课技巧。从讲课效果看:内部人讲内部事,可信度高、复制性强;从课件内容看:内训师编写的课件或是自己的亲身经历,或是与周边人共同研讨的成果,感受具体而深刻,课件内容翔实可信。例如,由南京分行某项目的直接参与人编写的投行产品运用案例,宣讲后效果很好,现场学员讨论热烈,学员课后评估打分高于外部聘请的讲投行业务的专业老师。

2010年我们从内训师团队中选出来自不同机构的8名优秀内训师,分别准备不同产品营销案例,在总行统一组织下,深入到有培训需求的分行讲课,经过一定训练的内训师与基层员工相互交流,课堂气氛活跃,学员课后评估问卷显示,讲课效果另大家满意。

三是以培训规划为指导,抓好培训管理体系建设。1、梳理培训实施流程,编写《培训实施备忘录》,规范培训过程前、中、后不同环节的工作流程和工作要点,为高效组织培训奠定基础;2、建立培训课堂管理规范,从学员签到、分组破冰活动、重点讨论问题提前公布引起思考、培训结束前填写问卷、培训后一周交培训心得等多个环节进行规范,确保培训现场生动活泼,寓教于乐;3、加强培训总结,累计组织编写营销和管理案例411个,编写各类产品手册、案例手册、培训手册、制度手册、会议手册等培训学习资料110期;4、与培训同步做好资料库、学员库和师资库等培训信息加工处理,先后为1,200名市场中管建立了学员培训档案,为近200名内训师和40多名外部培训师建立了师资档案。

三   您在实施这个行动案例时,遇到哪些难点? 是如何解决的?
难点一:案例质量提高有难度。

旨在总结提炼民生银行公司业务成功营销和管理经验,建设民生银行公司业务知识管理体系,为案例培训储备素材的营销案例和管理案例征集评选活动从2009年陆续推出以来,得到了经营机构的积极响应。案例数量不断扩大,但质量提升存在困难。经营机构领导重视程度、案例亲历者与案例编写人员的沟通是否充分、案例编写人员素质、投入精力多少等都将直接影响案例的质量。2010年首次推出管理案例征集评选活动,在收集到的67个案例中,普遍存在案例就是工作总结的情况,案例模式的挖掘有待深入,案例可推广性和可复制性有待提高。民生银行大部分经营机构公司业务开展得比较好,做出了不少可圈可点的成绩,但缺乏总结或总结不到位,非常遗憾。总行认为案例总结分享对于公司业务转型提升非常有必要,应该大力推动。

借专业机构的经验或许可以助我们一臂之力,经过反复思考,2011年初我们与管理案例领先机构《商业评论》合作,推出了“民生银行公司业务管理实践案例征集评选活动”,希望将案例征集活动提升到一个新的高度。我们抓住案例机构选择、案例主题选择、总行公司部从业务上一对一辅导、编辑从写作上一对一辅导等几个主要环节开展工作,既减少了经营机构选择案例主题的盲目性,又增加了案例对总行重点业务的总结和借鉴性。2011年上半年,已完成了7家经营业绩突出的机构管理案例征集,在总行公司部和编辑们的共同努力下,8个质量有很大提高的案例已经终稿并向全行公布。还有15个案例正在撰写中。

难点二:培训效果评估较难推进。

培训效果有效评估一直是培训管理工作的难题,民生银行公司业务培训也遇到了同样的问题。我们从两方面采取措施,试图挖掘培训背后的行为转变,以证明培训的价值。

措施一:对机构分类并跟踪业绩与管理的关系。从2009年开始,我们选择两类典型机构进行跟踪。一类是成立时间不长的机构,领导班子对营销和管理工作都比较视,行领导亲自宣讲总行战略,内部管理工作有序开展,应对业务转型有创新思路,业务培训做的比较扎实,规模不大但效益在同组中名列前茅;另一类是成立时间较长的机构,领导班子重营销轻管理,由于历史原因,团队观念相对传统,业务培训较少开展,经营规模在同组中排名居前。通过每季度对上述两类机构的经营数据和综合管理评分结果跟踪发现,仅从存贷业务在当地市场占有率一个指标就可以看出,前一类机构市场占有率稳步提升,为可持续发展做好准备;后一类机构市场占有率不断缩小,虽然业务总量在行内排名还可以,但面对市场竞争已反映出后进不足。对管理工作的重视与否将影响机构的长期发展。

措施二:评估基层人员技能培训与业绩的关系。以某事业部为例,2009年初,事业部明确将贸易金融系列产品列为主推产品,分批组织基层业务骨干进行产品培训,累计有40%的基层员工参加了面授培训和考试,近75%的基层员工通过远程网络自学贸易金融产品的电子课件, 累计学习时间平均为11小时/人,课程完成率为93%。通过面授和远程多渠道推动基层员工学产品用产品,该事业部产品拉动业绩增长效果明显。据2009年底统计,该事业部创造了贸易金融业务中收突破1亿元,结算量达136亿元,较2008年连翻三番的喜人业绩。在经营业绩迅速提升的同时,新的业务模式也在被基层员工发明、接受和运用,为业绩持续增长奠定了基础。这个实践给我们的启示是,只要培训内容贴近市场人员需求,培训促进人员行为转变,产品和业务模式拉动业绩增长将是可期的现实。

四   您所实施的行动案例,给您的企业带来的影响。(请用具体数据和事例说明)


 

影响

范围

影响的区域

30家分行和5个事业部

涉及的部门和人数

分行涉及公司银行管理部约240人,分行行业部及综合支行公司业务团队3,700人;事业部总、分部1,300人。

涉及到的公司最高管理层

董事长、总行行长、副行长、主要业务和管理部门总经理、分行行长、分行主管公司业务副行长、事业部总部总裁和总监

有效性(例如客户满意度、利润、销售额的提升,成本下降等)

如下。

近几年,公司业务培训本着全员覆盖,分类培养的原则推进,培训在中管团队、基层团队和内训师等几类人员中产生了如下效果:

1、中管团队的效果:1,200名中管正职、副职及助理参加了2009年和2010年的轮训,其中从363人、近29万字的培训心得中可以看出他们通过聆听总行领导对战略方向和转型策略的解读,思想观念发生转变,引起行为转变。

2、基层团队的效果:培训强化了基层人员只有依靠综合金融方案才能赢得客户的理念,他们学习产品的积极性越来越高,不断有成功案例产生,体现了基层人员学以至用的效果。2009年全年基层人员上报案例近100个,2010年前10个月已经上报案例超过220个,反映了基层人员学产品,用产品,产品推动业绩增长的效果。

3、内训师的效果:2008年以来,内训师队伍从无到有建立起来,目前已有40多名相对稳定的内训师和近200名内训师后备,其中12人从从未讲过课的产品经理成长为具有较好课件编写能力和授课经验的优秀内训师,获得总行奖励。

4、技术平台运用产生的效果:发挥信息和网络技术优势,开发视频课堂、网络课堂等多样化培训渠道,满足不同人群的培训需求,大大节约了人力、时间、差旅等成本。2009年起,共组织“固定课堂”视频培训32期,高峰时平均每周组织一期,公司业务视频培训成为民生银行自2009年一季度开通视频系统后使用频率最高的业务板块;2009年全行贯彻增收节支,公司业务培训经费直接投入比2008年减少约11%,但培训覆盖人数比2008年增加近3倍。

先后有35个经营机构的4,104人次通过培训学院的远程网络学习公司业务制度、产品、案例等。

2009年民生银行公司业务培训荣获中国金融教育基金会颁发的先进奖励。

五   您在整个行动过程中的经验和心得,以及对相关管理理念的创新:

总结民生银行公司业务培训实践,有成功经验,有心得体会,也有对培训和管理理论的思考。服务业务、不断创新、树立品牌是民生银行公司业务培训的始终追求。

一、培训成功经验

(一)重视跨部门、跨机构交流,民生银行公司业务培训创新行动学习新模式。

以往业务培训只在本条线或本机构内部开展,要想学习借鉴培训中介绍的经典案例和先进经验,往往在实践中需要大量跨专业部门甚至跨机构的沟通才能达成效果。我们利用培训平台很好的整合了行内各类资源,为实现以客户为中心,前中后台协调一致提前做好统一思想的准备工作。

例如我们采用行动学习方式组织分行中层管理团队分片区培训,事先收集学员的培训需求,在培训方案设计时根据当前业务发展重点和学员的需求,邀请区域评审、法律合规、资产负债、零售等多部门的专家与区域分行市场中层管理人员同堂培训,加深相互理解,回去做具体业务时将减少由于信息不对称产生的摩擦,在跨部门资源整合基础上实现公私联动和交叉销售。
再例如我们采用行动学习方式组织内训师培训,选拔经营机构优秀内训师与总行内训师一起到兄弟分行巡回授课,既为兄弟分行传经送宝,增加了跨机构交流,又丰富

内训师的授课实践,跨机构资源整合为内训师培养创造了新模式。

(二)重视培训创新,民生银行公司业务创造性的开展银企跨界游学活动。

民生银行公司业务培训始终在不断创新中成长,公司业务条线天然与客户有着密切关系,将银企合作提升到学习交流的层面,把企业引进培训课堂是我们的一种培训方式。近几年,采用走出去、请进来的方式,学习借鉴标杆企业经营管理和学习发展的最佳实践,结合民生银行公司业务培训实践加以创新,走出了一条适合民生银行公司业务培训发展之路。《找对你的组织学习方式》(参见《商业评论》2004年12月号)一文作者对来自全球40个国家、超过400家公司的样本进行分析研究,并对1,500多位高层主管进行了访谈和问卷调查,最终总结出4种企业学习方式:从实验中学习、从内部持续改善中学习、向标杆企业学习,从员工的能力提升中学习。民生银行所开展的银企跨界游学,其实就属于“向标杆企业学习”这种学习方式。

一是2008年以来,我们先后走访了培训管理标杆企业平安大学、华为大学、海尔大学,实地考察交流对我们启发很大。他们的内训师培养制度很有效,内训师团队壮大,在内训中发挥了重要作用。学习借鉴他们的经验,结合民生银行公司业务培训实战性、实效性要求较高的特点,提出内训师团队建设从产品经理入手,逐步扩展到骨干客户经理、培训管理者、市场负责人、公司业务管理人员,从总行至分行和事业部自上而下推进,效果将逐步显现。

二是2009年在公司业务市场总监培训班上,我们请到了GE公司的行业专家和GE金融专家走进课堂,介绍GE发展的生命周期和投融资策略,阐述企业不同发展阶段的金融需求特点,反映从企业角度如何看待金融服务。GE专家与学员开展了热烈的互动交流,大家在轻松的氛围下增进了相互了解。学员从GE专家的授课中,掌握了了解企业需求的方法,培训效果很好。这种银企同堂培训交流方式,打破了银企合作只在销售环节开展的传统模式,将银企合作提升到企业战略和经营管理的高度,创新培训实践对于促进公司业务发展发挥了积极作用。

三是2010年在公司业务内训师培训班上,我们与《商业评论》和西门子公司联合组织了一次跨界游学活动,学员走进西门子公司感受优秀企业经营与管理实践和成果,就如何做好企业知识管理进行了广泛探讨,深刻感受到优秀企业经营管理的强大力量,体会到管理创造价值,管理成就企业的真正内涵。2010年公司银行部从经营管理案例入手,调动经营机构总结管理实践、分享管理经验的积极性,将经营机构上报的经营管理案例汇编成册,并下发经营机构组织学习,这一实践已经表明公司业务向知识管理体系迈出了第一步。

(三)重视案例积累,民生银行公司业务培训迈出知识管理的第一步。

近几年,公司业务培训最受欢迎的内容是产品及商业模式案例教学和重点业务推动经验交流,为此从2009年开始总行每年向经营机构征集案例,从中评选出优秀案例编辑成案例手册下发经营机构组织学习,还将部分优秀案例制作成电子课件提供远程网络学习。积极抓好案例储备工作对于民生银行公司业务培训具有现实意义,对于提升民生银行公司业务经营和管理软实力具有战略意义和长远影响。案例是知识的一种载体,我们希望通过培训推动经营和管理案例的总结,进而推进民生银行公司业务知识管理体系建设。推进民生银行公司业务知识管理体系建设,我们的创新点体现在以案例为突破口,发动行内的业务骨干编写案例并讲解案例,效果非常好,一是满足了受训者实战性要求;二是培养了自己的内训师;三是建立起案例库,实现了知识积累;四是一年一度的案例征集评选表彰活动对经营机构是一种触动,有利于逐步营造重视知识总结与分享的学习氛围。

二、培训心得体会

一是培训只有深刻领会企业战略才能发挥对业务的引领和支持作用;二是培训只有与管理紧密结合才能在现代企业管理中体现价值;三是培训只有持续推动才能实现从量变到质变的飞跃;四是培训只有不断创新才有生命力;培训是以人为本的事业,可以为企业创造价值。培训是值得尊重的事业,值得我们去探索与投入。

三、培训创新思考

一是管理即培训。管理是一种有效配置资源以实现企业目标的活动,管理的本质首先是对人的管理,通过对人的管理来实现对事的管理。在理解了管理的基本内涵下,也就不难理解培训对管理的意义。

培训是管理的过程。管理不仅仅是通过行政命令和发文就可以实现的,管理者可以通过培训向被管理者传导企业战略、实施策略、专业知识、工作要求等信息,使被管理者在知晓管理意图的情况下,发挥主观能动性开展工作。很多管理行为的失效其根源就在于管理者与被管理者信息不对称。

培训是管理的载体。实施管理要有具体措施和方法,管理者就是培训者,每个领导都是教师,要善于把管理命令、指示、要求以培训的形式下达,寓管理于培训,使员工由不知到知,由不懂到懂,由不会到会,在培训课堂的轻松氛围中,收获意想不到的管理效果。

培训是管理的手段。培训不仅为管理创造了条件,其本身就是一种管理活动,一种面向人的管理活动。赋予培训管理的职能,把培训作为推动企业目标达成的方法和手段来实施培训,这是现代管理的另一种境界。

二是培训改变了管理。从一个新的角度看待培训的作用,是指现代管理必须通过培训来实现。实质是在知识经济时代人本管理理念主导下管理方式的转变,把过去被动、强制、刚性的机器管理方式转化为自觉、能动、柔性的人性管理方式,把“见物不见人”或把人当机器、工具物化的管理,转向通过培训发挥人这一主观能动资源的自觉性、积极性和创造性的管理。这充分说明了培训对现代企业管理的意义和价值。

鸣谢:参加《商业评论》管理行动奖评选,使我们有机会对民生银行公司业务培训三年多来所做的工作进行一次全面总结,在展示出来的一系列培训成果和行动案例背后,离不开民生银行培训学院的大力支持,从电子课件开发、远程培训课堂建设到重点项目组织实施,都凝聚了培训学院领导和同志们的智慧和辛苦,在此表示衷心感谢。

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