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中国民生银行公司银行部

作者: 发表于:2011-08-16 中国民生银行公司银行部

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企业简介:    

中国民生银行成立于1996年1月12日,是中国银行业历史上第一家民营股份制商业银行。公司业务是民生银行的重要业务板块,自民生银行成立以来,公司业务始终是支撑民生银行规模、效益高速增长的主要支柱。公司银行部是民生银行总行的重要职能部门,负责管理与推动全行公司业务整体发展。

1.您的行动案例,是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关的管理行动?

本行动案例是民生银行公司银行部面对民生银行董事会提出“二次腾飞”战略目标和做“民营企业的银行”市场定位,如何通过培训促转型谋发展的行动总结。

一、民生银行“二次腾飞”的背景介绍

民生银行成立于1996年1月12日,前十年是成长性最好的银行,从2000年到2009年,总资产的复合增长率达到50%以上。从2005年开始,民生银行进行了增长方式的转变,经过四五年的转变,已经为“二次腾飞”打下了良好基础。这些准备包括制度建设、团队建设、科技建设等多方面的准备。后十年民生银行要做特色银行和效益银行,实现“二次腾飞”。为实现“二次腾飞”战略目标,民生银行董事会明确提出了民生银行要做“民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的市场定位。其中做“民营企业的银行”这一市场定位为民生银行公司业务未来发展指明了方向。

二、民生银行“二次腾飞”对公司业务团队提出要求

实现“二次腾飞”关键是业务转型和管理提升。公司业务是民生银行的核心业务,是民生银行成立15年来支撑全行利润的主要业务单元。公司业务能否从前些年传统的规模增长方式中成功突围,走上新的特色效益发展之路,将对民生银行实现“二次腾飞”产生重大影响。

我们清醒的认识到民生银行“二次腾飞”对公司业务各级团队提出了更高要求,转变观念提升能力将是公司业务各级团队面临的重大挑战。

转变观念即解决公司业务为什么要进行业务转型?业务转型的具体目标是什么?以怎样的路径和方法转型?

提升能力即提高管理团队的管理能力,以有效管理促效益;提高销售团队的专业能力和创新性,以融资融智创效益。如何达到企业战略对团队的要求,缩短各级团队能力与企业要求之间的差距,培训管理者在思考,在行动。

三、公司业务团队现状与实现“二次腾飞”的要求之间还有一定差距

管理团队存在的主要问题是缺乏对企业战略和相关政策的学习和了解,对宏观形势变化及银行面临的挑战和困难认识不深,准备不足;往往忙于具体事务,对行动方向的把握能力欠缺,导致管理措施有时缺乏创新性。销售团队存在的主要问题是营销观念较传统,重关系销售,轻产品和技术运用;传统方式做业务的惯性影响了对新业务的学习和使用,一定程度制约了销售团队市场竞争力的发挥。新形势对公司业务各级团队提出了新要求,我们高度重视,积极应对。

落实企业战略,人才是最重要的成功因素。我们的培训定位是:在对民生银行战略深刻理解的基础上制订培训发展计划,重点解决公司业务各级团队面向业务转型反映出来的观念和能力问题;同时建立培训长效机制,全面提升培训管理水平,发挥培训对于企业战略落地的助推器作用。

2. 您的行动案例的具体计划和实施情况,请举例说明。

一、民生银行公司业务培训总体实施情况

民生银行公司业务培训工作规范发展始于2008年,总行领导和部门领导对培训高度重视,提出培训要服务业务发展,要规范管理,要有体系,要持续推进的工作要求,并亲自授课。为此,在对民生银行以往公司业务培训进行认真总结的基础上,从对标国内外知名企业培训管理的高起点入手,逐步建立起适合民生银行公司业务团队的,以“有效实用”为特点的培训模式。从最初总行牵头组织培训,经营机构参与,发展到总行仅负责重点人群重点业务培训,经营机构负责日常培训的分级培训模式。培训规模以年增200%以上的速度逐年增长,总行牵头组织的培训从2008年22期,1,470人次参训,发展到2011年上半年222期次,22,061人次参训。三年迈了三大步,公司业务培训在全行的影响力不断扩大,全行上下形成了重视培训学习的良好氛围。

二、为转变公司业务各级团队营销观念、提升专业能力推出五项计划

(一)启动管理团队“千人培养计划”,重点抓好中层“领头羊”培训。

我们深刻认识到中层管理团队对企业变革的重要贡献,正如《为中层经理喝彩》(参见《商业评论》2003年4月号)一文指出的:“中层经理对于公司重大变革的实现做出了重要贡献,这些贡献主要在四个领域:第一,只要中层经理获得发言机会,他们通常都能提出有价值的创新想法,并且能够也愿意将这些想法付诸实施;第二,与大多数高层经理相比,中层经理更善于充分运用公司内部的非正式关系网,而正是这些非正式关系网才使得实质性的和持久的变革成为可能;第三,中层经理能够适应员工的情绪以及情感需求,因此能够确保变革的动力得以维持;第四,中层经理能够驾驭组织中的连续运行和变革之间的张力,他们一方面防止组织陷入极端的惰性,另一方面又避免组织陷入极端的混乱。”

正是由于中层管理团队是推动企业变革的重要力量,2009年和2010年两年时间,我们对分行和事业部公司业务市场中层管理团队全体人员进行了轮训,优先抓好中层“领头羊”管理能力提升,推动管理团队适应转型需要,更新观念,转变行为。

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