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一汽集团:绩效管理变革

作者: 发表于:2011-08-10 一汽集团:绩效管理变革

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为提升企业的战略执行力和组织协同力,提高企业的经营质量,一汽集团做出了“建立战略导向的绩效考评体系,实施全员绩效管理”的重要战略决策,并选定平衡计分卡为工具,美世咨询公司作为合作伙伴,开发集团公司及各级责任人绩效指标,建立战略导向的绩效管理体系。

1、围绕发展目标开展战略梳理,成立了集团和子公司两级战略梳理项目组,采用“战略梳理五步法”,对集团现状进行分析,找出自身存在的劣势,明确发展方向,最终形成了1份集团总部、7份业务体系及12份主要业务单元的战略梳理报告。

2、围绕“三年两改观”的近期目标制定关键成功要素,绘制战略地图。一汽集团的关键成功要素由集团的战略梳理报告和年度工作纲要分解提炼而来,过程中将专业的工具方法,与内部专家对企业生产经营各领域的深入了解实践相结合。

3、根据关键成功要素,开发关键绩效指标。工作小组结合企业实际,根据自上而下的原则,把集团的关键成功要素一一进行分解,形成了集团总部关键绩效指标,明确指标的直接承接单位和间接承接单位。各单位根据集团战略地图和平衡计分卡,结合本单位战略及经营目标,开发本单位绩效指标,与集团签订绩效合同,并将本单位绩效指标逐级向下分解,从而确保集团战略的分解和落实。

4、开展保障体系建设。集团建立了战略绩效回顾会议制度,以季度为周期,以平衡计分卡为工具,对集团KPI进行周期性的回顾,分析执行过程中的问题,制订改进计划。

一汽集团是一家具有五十多年历史的大型国有企业,是共和国汽车工业的长子,辉煌的历史,深厚的文化积淀在促进企业发展的同时,给管理变革带来了巨大的难度。同时下属业务单元的业务领域不同,管控模式不一,发展阶段不齐,情况复杂程度难以想象,也增加了改革的难度。

本次集团能够成功实施变革,首要的就是高层领导的强力推动。正如《如何面对变革中的抵制现象》(参见哈佛《商业评论》2004年2月号)一文作者指出的:“企业高层管理者应该发挥更有效的作用来帮助克服变革中的抵制现象。他们的主要职责应该是协调各个群体之间的关系,促进各持己见的员工之间的沟通和理解。”集团高层领导从提高战略执行力这一角度切入,提高大家对绩效管理的认识,牵头组织多场研讨会统一思想和认识,使集团高管和所有高级经理层面理解了高层的决心以及实施绩效管理的重要性和紧迫性,使项目能够顺利推动。

战略导向的绩效管理体系,能够使集团战略自上而下得到分解,从制度和流程上保证了组织目标横向、纵向上的协同,一定程度上解决了集团内部“横向不联、纵向不通”的问题。指标分解制定过程中,将战略规划、年度经营计划、全面预算管理和绩效管理进行有机的结合,形成了管理闭环,对集团体系能力的提升起到了促进作用。

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