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终结eHR时代

作者:北森研发副总裁周丹 发表于:2011-08-01 终结eHR时代

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我演讲的主题是终结与开启。为什么北森要终结eHR,希望跟大家交流一下。通常,我们终结一个时代或一些事情,既有终结也必有开启。我们并不是为了终结而终结,而是为了带领大家一起看看我们的未来究竟是什么。

熟悉北森的朋友可能都知道,在过去几年中,北森在人才测评领域做到了国内老大。很多国外知名公司,在中国的现有市场份额都远低于北森。北森在这个领域里面辛勤耕耘了8年,我们深入研究人的选用与去留,这个人想要什么,有什么样的特点,适用什么样的岗位,能不能在岗位上做的很好......像大家特别熟知的锦江之星、如家等企业和很多上海本土公司都在使用北森的人才测评和人才管理解决方案。

北森做的事情和传统意义上的HR软件所做的是不一样的,这也是为什么我们要做对人的研究。大家知道,中国现在面临的时机可能和20年或30年前的美国非常类似。研究发现,目前整个中国市场正处于极其热烈的“人才争夺战”中。原因是在改革开放的二三十年里,中国经济快速增长,所有的变化大家有目共睹。经济大增长,但是人的增长并没有跟上经济的脚步,国家最近颁布了重点人才战略规划。我们跟很多HR在沟通聊天时,他们的难题都是到哪里去找合适的人,几乎所有的企业都面临同样的问题。以前我们认为大公司应该不缺人,但事实上500强公司和很多中国本土创新公司也同样面临缺人的难题。

过去30年中国重点发展经济,在更大程度上提升国内的供需。当需求提升之后,中国制造型的企业变成创造型企业的时候,未来10年或30年里真正影响中国的是人。从国家大的政策颁布已经非常明确指明了这样的发展方向,但我们知道从大的政策到落地还有一个很漫长的过程,而且当中会遇到很多困难,所以人才管理会成为未来30年一个非常重要的主题。北森一直致力于对人的研究,我们特别希望把人和企业的需求,人和市场的需求,人和社会的需求匹配在一起,只有这样才能真正的人尽其才。这也是为什么未来我们要投入到人才管理大潮当中,一是社会需要,二是企业需要。

传统的人力资源,也就是被终结的eHR,主要干什么呢?过去它以非常传统的软件形式来提供,一提到软件,大家会想到一台电脑,配有加密口,甚至雇一个工程师或买一个服务器等等,而且买了之后,这些东西我都要用到。适用的时候感觉非常好,但是不适用的时候就要付出昂贵的代价再买新的软件。我们可以看到传统的人力资源中更关注的是基于事情的的思考,局限于考勤、合同、工资、制度等等这些服务于组织,使其顺利运转的主题。现在,我们发现这些主题不够了,虽然它们在过去20年发挥了非常重要的作用。不仅如此,人力资源也不再适用了,我们正在从人力资源时代走向人才管理时代。

关于人才管理,我们希望和大家分享几个关键的词,对于专业领域里近10年提到比较多的如胜任力、人才吸引、人才发展计划,以及更加有系统和目标的培训等。这是未来在企业里更具建设性,更能给股东带来回报的事情。

我们看到传统的人力资源关注的重心是事,保证员工不做错事情,但是无法带来可提升的回报。要真正在未来10年、20年里具有可持续竞争力,企业必须迈向人才管理。像IBM、Facebook、谷歌这些企业虽然一直在商业模式创新,但他们在人才管理上的投入也非常高,并不只是给员工发高工资,而是如何给员工构建一个快乐工作,持续发展的平台。这也是为什么我们希望北森在未来发展中扮演更加重要的角色——构建以人为中心的人才管理体系。

其实,eHR并不是被北森终结的,北森只是这个时代的代表之一,eHR实际上是被整个社会需求或企业需求所颠覆。例如传统的,固定的以事为中心的管理模式,早已经不适用于现在80后、90后的管理。如果不能把握员工和企业的双向需求,企业最终会在人才争夺中败下阵来。一般来说,企业发展过程中有几个竞争阶段,少数企业靠自然资源取胜,比如说稀土和煤矿等等。大部分企业包括上市公司都靠资本取胜,资本有很大的杠杆撬动力,可以促进企业快速发展,但要想成为百年的企业,最终还要靠可持续的人才队伍,保证人才链条的运转。我们特别希望在未来中国不仅仅涌现出更多创业型组织,而且这些真正成长起来的创业型组织,可以和500强公司一样,拥有坚实的人才基础,成为常青的企业。

为什么人才管理会成为未来重要的主题,在其发展过程中又有哪些趋势呢?我们从08年、09年开始连续几年对中国人力资源、人才管理和整个市场做了回顾,希望能了解中国企业整个发展的脉络。在关注中国人才管理发展趋势的过程中,我们也对国外企业做了很多研究,对于同等发展的行业来说,中国的人力资源跟国外目前的差距仍然有5~8年,无论是整个体系的构建,还是技术的运用,差距非常明显。中国快速发展的企业需要快速地在人才管理上投入,国外有很多相关研究发现,人才管理做的好的公司,其增长速度比没有从事人才管理或人才管理差的公司要快22%。

所以,人才管理做得更好的公司可以吸引更多人才,同时也能保留人才。只有这样,整个组织的发展才会有机增长,组织发展越快,能提供的职位就越多,机会也越多,带给员工的回馈也会更多。我们的调查显示,目前为止有超过25%的企业,人力资源部已经在组织内被明确定位为战略协同或参与者,这在10年前是很难想象的。很多公司已经设立了CHO,而且不论薪水还是在公司中的各项参与度都非常高。我们能看到未来在人才管理的投入度,也会随着人力资源部战略地位的提升而被越来越重视。

同时,我们看到一个新的趋势是高层直接参与HR部门的工作,我们曾调查过,CEO最操心的事情是什么,排名前三位的全部是人。所以当公司商业模式成功时,对CEO来讲,真正要操心的是如何吸引和留住高绩效雇员,如何构建高绩效的团队。举个例子,我们在做京东商城人才计划访谈时,发现刘总对整个人力资源工作一手抓,从人才的继任轮岗到人才培养,都是由一把手亲自来抓。我们发现有大概超过三分之一的企业高层直接参与到HR部门。更有趣的是,很多公司的CEO或高层本身就是人才管理专家,因为从创业开始,他们每天做的事情其实就是人才管理。现在无非就是把他所具备的经验,跟人力资源一起在组织内部形成组织化而非个人化的风格

除了高层的高参与度外,用人部门也开始成为人才管理的主体,现在人力资源部从台前走向幕后。只有管理层增加对人才的关注度才会加速人才的成长。目前,超过20%企业的用人部门和人力资源部之间相互配合,用人部门成为人才管理的主体。而至少超过75%的国外企业都是HR作为专业和导师的角色与用人部门的主管形成协同。中国企业还有很大的提升空间。

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