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金融咨询服务市场再度兴起

作者: 发表于:2011-07-26 金融咨询服务市场再度兴起

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金融危机之后,客户迫切需要有价值的金融咨询。他们希望能够借助最佳实践的指导帮助自己管理金融事务,包括财富管理与规划、重大购置融资,以及日常需求管理的最佳化方面的咨询等。

作为金融咨询方案的提供者,金融服务机构就必须深入了解客户的需求,并能够规模化地提供跨渠道的定制的统一客户体验。不管是富裕阶层市场还是大众市场,对不同客户细分提供针对性咨询服务的方式对于保持竞争力至关重要。要做到这点并非易事,但是不这样做的结果也许是眼睁睁地看着客户流失。

客户不稳定性是当今的一个新趋势。金融危机后,客户更愿意自己做决策,质疑大品牌,对价格更敏感,更倾向于放弃不能满足他们需求的机构。

金融服务企业还面临巨大的人口结构变化。到2018年,如今年轻一代( 18到 30岁)的预期收入将达到每年近3.4万亿美元,超过婴儿潮一代的收入。年轻一代与婴儿潮一代的差异主要表现在两个方面:一是年轻一代更大程度地将科技融入了他们的金融生活;二是他们不太重视与金融咨询机构的长期关系。

如今越来越多的客户采用自助金融工具,如 Mint.com和 PNC公司的虚拟钱包计划,因此银行和其他金融服务机构别无选择,只能把咨询服务更多地定位于多访问点方式,包括网络、手机、客服中心、面对面交流等。如果银行不能快速适应,就很难实现差异化经营,无法提高市场份额。

机遇在眼前

投资于咨询服务的领先机构往往致力于提高客户获取和保留,并增加客户份额。

美国富国银行顾问公司 (Wells Fargo Advisors)通过“设想” (Envision)客户投资规划工具,展示了提供咨询服务的价值。该工具能够帮助客户评估财务目标从而管理投资,分析符合这些财务目标的定制投资战略,并跟踪所选战略的效果。自富国银行使用这一工具以来,在提高客户采用率、提高资产份额和降低客户流失率方面获得巨大进展。在短短的一年时间里,采用“设想”规划的家庭较不采用该规划的家庭,其管理的资产提高了 200%以上,同时,采用“设想”规划的客户流失率比不采用该规划的客户降低了 4倍。

加拿大皇家银行 (Royal Bank of Canada)是另一家通过咨询服务获得价值的银行。 2009年到 2010年间,该银行开展个人财务分析的业务量提升了 43%。个人财务分析以结构化的客户访谈形式,主要分析日常银行业务、信贷、贷款和投资需求。这期间,每个全职员工的销售额提高了 15%。

金融咨询服务所收获的并非只有高速增长,还可通过降低客户流失率,实现成本节约。一线员工能够将更多时间用于扩大客户群,而不是更换客户群。

金融咨询服务成就了许多成功的商业案例。客户拥有大额资金需要管理,但是金融服务企业需要更好地了解客户在金融咨询服务方面的关注点,从而不断提高市场份额。

提供有价值咨询服务的四个关键点

埃森哲研究和经验显示,客户在寻求可靠的金融咨询时,看重以下四个关键特质:

1.及时性:“我需要时,咨询服务就在那里”

通常,银行都是在客户的要求下提供咨询服务,而很少主动发掘客户需求而提供服务。因此,银行应当具有前瞻性,主动快速地提供有助于客户决策的咨询服务。

摩根大通的“及时行动提示”功能是创新咨询的一个范例。摩根大通的客户可以预设账户余额下限。当客户的账户余额降到下限以下时,他们能够收到短信、邮件或语音信箱的及时提示。摩根大通的另外一项提示功能是提供给其1000 多万名手机银行业务客户的,即当客户

透支账户时,能够收到及时信息,帮助他们快速找到避免发生费用的方法。

2.便利性:“我能够以我的方式获得咨询”

无论是手机银行服务、在线服务,还是柜台服务,客户都希望在最便捷的时间和地点以最灵活的方式获取所需的咨询服务。一家全球经营的银行按照客户的不同生活方式建立了一个独特的接触点系统。在支行、信息亭、手机银行业务和网络功能的支持下,该银行通过远程方式提供专业的金融咨询服务,成为客户日常生活不可或缺的一部分。

3.定制性:“它应该是为我量身定做的咨询”

客户希望拥有能够满足其个性需求的金融咨询服务,应当综合考虑其持有的金融产品、以往金融交易记录以及未来的财务规划。

一家德国银行就基于客户所属的细分、与银行的业务记录以及所使用的渠道,向客户提供定制化的咨询服务。银行的系统会提示呼叫中心的员工哪种解决方案可能会对客户最具吸引力。不到四个月,该项目产生的销售收入就超过了实施成本。

4.可靠性:“我总能依赖顾问提供的信息”

相互矛盾或不一致的建议会让客户困惑不解,导致失去他们的信任。

一家加拿大银行正在引入一种新的销售工具,旨在加强其国内各分支机构和手机银行业务销售部门与客户之间对话沟通的一致性。无论是哪位员工在同客户进行对话,这一销售工具都可以通过结构化的、以客户为中心的方式发现客户的需求。

改变运营模式

金融服务企业要提供大规模、有价值的咨询,必须通过培养三种能力来显著改善其运营模式。

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