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我和老板冲突了

作者:厄尔 • 萨瑟(W. Earl Sasser) 发表于:2011-07-04 我和老板冲突了

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D7 Displays公司是自助终端机行业的龙头老大,正在进军酒店和汽车租赁市场。汤姆是一年前刚刚加入该公司的年轻员工。工作才几周,他就和一家大型航空公司签了一个大单子,并推动该航空公司为它在各个机场的自助值机柜购买了升级软件。

汤姆参加在市中心举办的一个培训课程时,和部门副总夏伦·麦克唐纳一见如故。夏伦洞察到汤姆的潜力,特意花了番功夫来了解他。而汤姆也很快意识到,夏伦可以带他走上晋升的快车道。于是,当公司的东北美地区空出一个高级营销专员的职位时,他马上就行动起来。最后,夏伦把这个职位给了汤姆。

夏伦在敦促汤姆提高管理能力、发展战略眼光之外,还给了他一个警告:“你和弗兰克的关系会很微妙。弗兰克为明年制定了非常激进的业绩增长目标——可能有点超出市场现实。你得把这事儿处理好。而且,这个岗位的人选,他原本是希望由他自己确定的——要是那样的话,他可不会选你。”

这些话竟是一语成谶。之后,汤姆和弗兰克在工作中多次发生了矛盾。在一次战略计划会上,弗兰克为负责市场机会较多的东部区域的汤姆及其团队制定了很高的增长目标——在航空公司、酒店和汽车租赁市场共需实现15%的增长。

汤姆却当场打断他的话,认为自己不可能实现两位数增长。汤姆告诉大家:“上周我刚拜会过纽约、波士顿和奥兰多的客户。自助值机柜市场已经成熟、饱和。航空公司的日子也不好过,如今都在争相提供网上值机服务,为什么还要继续采购我们已经过时的设备?何况安装和维护成本还那么高。网上值机可以达到同样的效果,成本却低多了。” 他相信,公司的终端机要想和网上服务竞争,唯一的法宝就是开发出能够为客户创造利润的服务功能,或者提供互联网所不能提供的其他好处。问题再明显不过了。

弗兰克并不同意,他认为:“为了设立终端机并建设相应的基础设施,我们的航空公司客户耗资巨大,它们不可能就这么轻易地中断这方面的投入。如果你能把注意力转移到市场战略的制定上,完全可以让你负责区域内的每家酒店和汽车租赁公司都装上我们的终端机。”

事后,弗兰克找汤姆谈话,告诉他:“我刚刚给夏伦发了封电子邮件,也抄送你了。你今天在会上的表现实在太出格了。你要是胆敢再公开挑战我,我就不仅仅是发一封电子邮件了。但是,你的问题远不止是态度不好。这份工作需要的不光是你的销售智慧。你不能只是像一个单枪匹马的客户代表那样思考,事实上,你现在应该专注于区域战略发展,专注于团队合作,加强上下沟通。这不仅仅是你的态度问题,也是你的眼光和思路问题。”

几天后,汤姆收到了夏伦的电邮:“弗兰克向我解释了他对你表现的看法,我想我们几个都想挽回现在这个令人惋惜的局面。弗兰克对你未来30天内的进步提出了明确的期望,到时我们会再次评估你是否还能胜任这个岗位。”

汤姆非常沮丧,如果继续留在公司,他能想到的结局无外乎两种:1.按弗兰克的要求去做,改变自己的风格来适应弗兰克,执行他的战略,哪怕自己认为这个战略有问题;2.向夏伦彻底揭发弗兰克那些不靠谱的计划和战略,毕竟夏伦是他最早的支持者。

汤姆应该如何应对弗兰克的要求呢?请看四位专家的点评。

本文刊登于《商业评论》2011年07月,如需阅读全文请到相关杂志用积分购买

“汤姆应该努力修复他的所作所为对上下级关系和其职业前景所造成的破坏。”

杰弗里 • 普费弗(Jeffrey Pfeffer)

斯坦福商学院(Graduate School of Business, Stanford University)Thomas D. Dee II组织行为学教席教授。著有Power: Why Some People Have It—and Others Don't (HarperBusiness出版社, 2010年)一书。

汤姆•格林早就应该预料到他现在面临的一系列问题,但他却未能有所行动。“揭发”老板只能使两人之间的关系进一步恶化。事实上,汤姆应该努力修复他的所作所为对上下级关系和其职业前景所造成的破坏。

汤姆的第一个失误在于,他忘了他的直接上司其实并不想挑选他担任高级营销专员。从一开始他就应该意识到,老板对他并不看好,这是个很严重的事情,因此他的头等大事应该是迅速赢得弗兰克的信任。但是汤姆所做的恰恰相反:他没能按时提交一份重要的报告,也没有将自己的工作安排全面地向弗兰克汇报。最不应该的是,他还当众挑战了老板的权威。汤姆可能认为在如今的公司里,等级制度已经不那么森严了,但事实是,老板们仍然希望属下顺从自己,以体现自己的权威。

汤姆的第二个失误是,他以为仅仅将自己有关互联网竞争威胁的那些初步想法阐述出来,就能迅速改变老板和公司其他人的想法。实际上,汤姆根本没有花时间和大家建立良好的人际关系,而缺少这层信任的话,又怎么能说服别人接受你的观点呢?比如说,提拔到新岗位后,汤姆并没有向夏伦说明他在新岗位上学到了什么,完成了什么任务。夏伦对他做了哪些贡献无从得知,因此也没有什么理由继续支持汤姆。她所知的唯一有关汤姆的消息就是弗兰克的负面反馈。

幸运的是,亡羊补牢,为时不晚。不过汤姆时间不多,必须马上行动起来。他首先应该为当众挑战弗兰克向他道歉,接着,他也应该完完全全地按照弗兰克的要求去开展工作,并将进度一五一十地向弗兰克汇报。另外,汤姆也应该学着说几句恭维话。研究表明,恭维话是永远不会说过头的。他应该承认弗兰克工作多年,经验丰富,并且虚心向弗兰克求教,网络服务到底给公司带来了哪些竞争和挑战。向弗兰克请教不仅能得到他的帮助,也随带恭维了他。

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读者评论

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  • 丁宇斌

    丁宇斌:

    对于业务人员来说,特别是相对比较优秀的业务人员,在领导提出新的目标或者挑战时,多少都会采用客户的思维来考虑问题,把困难放大,挑战领导的权威,这是绝不可取的。 对于市场的反馈,业务人员可以通过适当的机会和场合,和直属领导直接沟通,并且也可以在适当的机会给更高层级的领导谈出自己对市场的一些看法。当直属领导还没有对其充分信任时,做好安排的本职工作,尽到自身的最大努力是第一位的。 当然,不论哪天是否真的网上值机会替代自助值机,甚至机器一台都卖不出去,从公司战略角度考虑,能多卖则多卖是业务人员应尽的职责和义务。

    ( 2011年11月 )回复(0)

    • 王华

      王华:

      一个不了解和欣赏自己的上级,一个自己不理解也不赞同的战略。如何解决?死局?活局? 首先要搞清与弗兰克真正的分歧所在:1、是继续推动自助值机,还是采用网上值机?2、如继续推动自助值机,业绩增长目标到底多少比较合理。如果能采用网上值机,则第2个分歧就不存在。现在看来在新的岗位推动网上值机的时机还不成熟。首先这是一个公司战略的事,不会轻易改变;其次弗兰克态度很坚决;还有就是夏伦也没有对网上值机表态。剩下的就是解决销售指标多少的问题。对于一个明显无法完成的指标,一定要用数据说话,除了与弗兰克做直接沟通外(一定要注意沟通方式),还要做其它人的艰苦说服工作(象毛泽东在遵义会议前的那样),包括夏伦(他已意识到“非常激进的业绩增长目标”),可能弗兰克在这个过程中会很不高兴,但要坚持,否则将来也是完蛋。如果在作了工作后,指标仍不变,也要在这个过程中让上级了解实际情况,同时提出自己的条件。至于与弗兰克的团结问题,因人而异,尊重、克制应是基本原则。

      ( 2011年07月 )回复(0)

      • 张兴卫

        张兴卫:

        亡羊补牢,为时不晚。努力修复他的所作所为对上下级关系所造成的破坏。

        ( 2011年07月 )回复(0)

        • lovetitanic

          lovetitanic:

          做事一定要沉稳,冷静,

          ( 2011年07月 )回复(0)

          • 马彩云

            马彩云:

            机会总是留给心智成熟的人

            ( 2011年07月 )回复(0)

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