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创新催化剂

作者:罗杰 • 马丁(Roger L. Martin) 发表于:2011-07-04 创新催化剂

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【编者按】

你不一定要学乔布斯,你的企业也不一定要学苹果,每个领导者、每家企业都应该有自己的商业模式,但无论如何,你和你的企业一定要有创新精神。这里为你推荐一家叫做财捷的公司,他们用设计驱动型创新的理念取得成功,老板斯科特·库克也许并不是另一个史蒂夫·乔布斯,不过,财捷也并不需要乔布斯。

 

 

可能每个企业家都希望自己参与创立的企业能像苹果公司那样——以设计为驱动力,充满创新精神,年年都能拿出让顾客为之倾倒的产品。但要把公司经营得像苹果一样成功,似乎总是需要公司领袖的高瞻远瞩。可是,不是每个人都是史蒂夫·乔布斯。

问题在于,是否每个公司都需要史蒂夫·乔布斯这样的人物?答案是不一定。本文就介绍了财捷的创始人斯科特·库克和他的同事,如何找到一条与苹果模式不同的道路,让财捷成为一个设计驱动型创新机器。事实上,任何企业,无论其业务多么微小平庸,只要它愿意,都可实施从基层开始的转型。

财捷的转型大概可以追溯到2004年,它在这一年开始采用著名的客户净推介值法来评估公司的表现。最初几年,财捷借助一系列市场营销举措,大幅提升了客户净推介值。但是到了2007年,公司净推介值增长陷入停滞。原因显而易见:尽管财捷大幅降低了贬低者的比例,但在增加推介者方面没有取得多大进展。客户对新产品的推荐尤其令人失望。

显然,财捷需要想办法激励自己的客户。库克想到的概念是“为快乐而设计”(Design for Delight, D4D)——目的是将财捷再造成一家设计驱动型公司。

从创意到行动 库克向一名极有才华的年轻设计总监卡伦·汉森寻求建议,问她觉得应该如何提升财捷的设计水平。卡伦意识到,要落实“为快乐而设计”的概念,公司需要推出一个组织有序的项目。她说服库克允许自己创立一支设计思维教练团队——“创新催化师”,这支团队能帮助财捷管理人员落实整个组织的创新行动。

从演示到实验 财捷向来是根据PPT演示来做决策的。经理们努力工作,创造出自己认可的好产品,与此同时,他们还要做好演示,向上司推销自己的理念。在这种传统体系下,财捷的管理者会给各种创意投票,然后把创意推向客户。然而,D4D的一个关键要素,就是不再将重点放在经理们的PPT演示上。卡伦和库克意识到,通过实验,直接从客户那里学习,效果可能要好得多。

如今,D4D的创新始于财捷内部称为“痛点风暴”的流程。其目的是先找出客户最大的痛点,然后让财捷消除他们的痛苦。接下来,团队开始进行“方案风暴”。为了解决他们之前确定的痛点,团队成员先是想出尽可能多的产品和服务,然后一个个淘汰剔除,直到得出一个简短的列表,以便进行原型设计和测试。创新催化师团队的成员知道,保持创新势头的最好方法是尽快地把产品交到用户手中。只有这样,才能确定解决方案是否有效。紧接着,该团队进入了第三步——“代码风暴”,目标是在“方案风暴”后两周内,写出足够好但不必是无懈可击的代码,最终将产品交付给客户。

从突破到文化 对于10名初始创新催化师第一年取得的成绩,卡伦很满意,但是她知道,财捷要完成转型,还需要扩张项目规模。2010财年,卡伦的目标是再选拔、培训和部署65名催化师团队成员。这意味着从更广泛的人才库中进行选拔,更加深入到产品管理和工程领域,并打造一支小型的专属团队支持催化师团队成员,加强中层领导对D4D的支持。

“为快乐而设计”理念之所以能得以实施,是因为人们看到这显然是一种更优秀、更快乐的创新方式。有了这样的理念,鼓舞人心的实验取代了PPT演示,财捷的员工也从让客户满意转为让客户快乐。

斯科特·库克也许并不是另一个史蒂夫·乔布斯,不过,财捷也并不需要乔布斯。

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读者评论

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  • 烟雨江南

    烟雨江南:

    结合自身情况,找准切入点,然后实现真正的转变。

    ( 2011年09月 )回复(0)

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