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青岛啤酒股份有限公司参选案例

作者: 发表于:2009-07-07 青岛啤酒股份有限公司参选案例

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参选企业名称:

青岛啤酒股份有限公司

企业简介:

青岛啤酒由英德商人创建于1903年,是中国历史最悠久的啤酒生产企业。青岛啤酒股份有限公司(以下简称“青啤”)成立于1993年,同年在香港和上海发行H种和A种股票,是首家在海外上市的中国大陆企业。

目前,青啤已建立起了遍布全国的市场营销网络,在19个省市拥有50多间啤酒及麦芽生产厂,出口50多个国家和地区,是中国出口量最多的啤酒品牌。

1998年~2000年,青啤率先实行“大名牌战略”引导下的规模扩张,解决了品牌价值与生产规模不匹配的问题;2001年开始,青啤由“做大做强”转向“做强做大”,进行了品牌、市场、财务等专业模块的整合,以及战略、组织、文化、商业模式等的系统整合,提高了价值链运营能力,保持了“又好又快”的发展态势。公司总销量、销售收入、净利润等经济指标连续多年保持两位数增长,且呈现出利润增长大于销售收入增长、销售收入增长大于销量增长的良好态势。

2006年,青啤通过股权分置改革,公司科研成果《啤酒高效低耗酿造技术的开发与应用》获得2006年“国家科技进步二等奖”。2007年,青啤实现销量505万千升,同比增长11%,在世界品牌实验室发布的“中国500最具价值品牌”中,青岛啤酒以258.27亿元人民币的品牌价值蝉联中国啤酒品牌第一位,荣获“2007最具全球竞争力中国公司”、“2007中国战略执行明星组织奖”等多项殊荣。

青啤的愿景是“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”。未来三年,青啤确定了“做中国啤酒行业领导者,做国际市场开拓者”的战略模式定位。目前,公司正在深化组织变革,致力于打造 “结构一体化、资源集约化、分工专业化和执行一致性”的组织体系;进一步树立价值链及供应链管理思想,充分发挥内外部协同效应,实现价值链的最优化和价值创造最大化;深入贯彻落实科学发展观,积极履行社会责任,构建和谐企业。

1. 您的行动案例,是为了解决企业中存在的什么问题?

2002年以来,青啤进行了战略转型,由“做大做强”向“做强做大”转变;由“基于增长的发展”向“基于发展的增长”转变;由有形资产竞争向无形资产竞争转变;由竞争独赢向竞合共赢转变。随着公司规模发展壮大,“知识小团体”、“知识小单位”现象普遍存在。青啤总部有10多个职能部门,50多家生产厂,销售单位更是遍布全国,数量众多,不同的职能团队、不同的单位都积累了自己独特的知识资源或经验财富,大部分人都认为是自己本单位或本部门得以立足的“一招鲜”,不愿与其他人共享。比如,所有工厂每年都在做技术改进和合理化建议工作,力图使工厂的成本降低、效率提升,但很多技改成果在工厂之间不能进行快速复制和共享,导致重复开发,浪费严重。也就是说,因“技术距离”、“管理距离”和“文化距离”而阻碍了部门间、工厂间、营销公司间的知识传递和共享。青啤还没有建立一个统一的信息管理平台,很多单位还是一个信息孤岛,无法共享公司总部或其他单位的知识成果。比如,各单位的QC成果具有很高的分享价值,但容量太大邮件发不了,又不能上传到公司统一的平台上去共享,只能安排人员到现场去学习,影响了工作效率。概括起来,青啤所面临的问题主要涉及三方面:

1.知识管理方向:如何从战略层面找准知识管理建设的模式和方向?

2.知识管理对象:青啤的知识资产有哪些?哪些是应该重点关注的知识?

3.知识运营管控:如何以战略为指引,探索青啤的知识运营管控模式,持续推动青啤知识管理建设。

2. 您的行动案例的具体计划和实施情况,请举例说明。

青啤的知识管理建设坚持了“整体规划、分步实施;统一模式、分级管理”的原则。从2006年10月开始,青啤在第三方指导下,有步骤、有计划地推进知识管理建设。(参见下图)

截至目前,青啤知识管理建设大致可以分为三个阶段:第一阶段是知识管理体系搭建阶段,结合管理与IT手段构建了青啤的知识管理体系(2006年~2007年9月);第二阶段主要是青岛本地工厂和营销公司的知识管理推广阶段(2007年10月~2007年底);第三阶段为青啤外地工厂和营销公司的推广(2008年初~2008年底),主要包括济南厂、徐州厂、五公司、日照公司、三公司、潍坊公司、薛城公司、深圳公司、珠海公司、寿光公司、滕州公司、三水公司、松江公司等。通过近三年的知识管理建设,青啤的知识管理建设已经趋于成熟。

一、体系化的青啤知识管理体系的构建

构建了“三位一体”的知识管理体系,包括知识管理的牵引力、推动力和支撑平台。(参见下图)牵引力方面主要考虑和青啤的战略相结合,通过战略指引下的知识需求提升能力,强调知识管理的方向性,着力打造企业不可复制的核心竞争力;推动力上重点从考核机制入手,建设知识管理的动力机制;平台支撑上建设知识管理IT平台,沉淀显性知识、挖掘隐性知识等。

具体而言,

牵引力——制定并实施与公司战略紧密对接的知识管理发展战略与规划。

推动力——建立以知识管理计分卡为核心的KM动态评价机制:

1.知识管理计分卡主要由频道文档上传量、个人知识积分、文档更新率等几项指标构成,每月统计并公布分数排名;

2.部门目标责任书中加入一项硬指标——知识贡献度,其得分直接影响部门绩效奖金;

3.评选最佳频道、最佳KM专员等,每年对知识工作表现优异的部门及个人进行奖励。

支撑力——搭建一体化的知识管理IT平台,确保KM之树在青啤永葆旺盛生命力:

1.在系统平台的频道设计方面聚焦业务与职能,紧密结合日常业务工作。栏目类别与职能分工尽量保持一致,使具体业务工作可以基于KM平台有效开展,知识共享与知识沉淀也成为员工的一种自觉行为;

2.在系统平台中推进流程E化,大家在业务流中充分进行知识共享与知识系统,同时系统也会自动进行知识沉淀;

3.通过KM平台整合公司总部与各单位的OA系统,彻底消除信息孤岛。

二、构建了以频道运营为核心的知识管理落地模式

依据青啤知识管理建设的知识运营核心思想,构建了以知识频道运营为核心的知识管理落地模式,即以总部建立“中央电视台”,分厂和营销中心建立“地方电视台”为模式的构架。频道的运营总原则是统一模式、分级管理。在公司统一标准的指导之下,各频道自主经营、自我管理。经营的结果如何以频道内容的丰富度、受众点击率等来衡量,最终体现在知识管理计分卡的实际得分上。如下图所示,通过电视台的运营,加强总部、工厂和营销公司之间的知识共享与交流。

为了加强知识频道的运营,青啤建立了知识频道运营的核心流程,即频道定位-频道建设-频道评估-频道改进的循环(参见下图):

•频道定位:对于频道的服务对象进行精确的定位,即频道的受众是谁?不同频道有不同受众:例如,公司公共频道的受众是公司所有员工;采购管理频道的受众是总部及各单位采购领域的管理及操作人员;人力资源管理频道的受众则是全体员工。

•频道建设:知识频道的内容体系建设、频道栏目建设等。经过系统的知识梳理和频道设计,目前已建立50多个频道(公共频道、人力资源管理频道、财务管理频道、采购管理频道、生产管理频道、技术质量管理频道、各单位频道,等等)和1,000余个栏目类别(栏目划分均与职能分类相对应);经过系统梳理的知识内容、日常工作产生的知识文档等都落地在这些频道和栏目之中。

•频道评估:对知识频道的建设质量,基于知识管理计分卡进行动态的评估跟踪。

•频道改进:根据知识频道评估结果对频道进行优化改进。优化改进由公司知识管理的责任部门——企业策划总部进行推进,对于年度考核结果排在最后一名的频道予以停播。除停播之外,还包括频道的整改、频道栏目的调整、频道的合并整合,等等。

三、构建了具有中国人文特色的考核模型

青啤在知识管理的推进上构建了结合部门/工厂/营销中心的频道等级和个人知识频道级别相结合的考核模型。在系统中设定了个人积分规则,创建、点评、推荐知识文档对应不同的积分,文档被阅读也会给创建人贡献积分,这样产生的个人积分就会对应出不同的年级,不同的年级代表不同的知识贡献及个人价值,员工都会为此而努力争取积分,进而提升知识共享的空间与价值。(参见下图)。知识频道KM级别设置分为:一星级频道、二星级频道、三星级频道、四星级频道、五星级频道、六星级频道和钻石级频道七个级别;个人知识频道级别分为七个大的级别——高中、大专、本科、硕士、博士、博士后、院士,前五个大的级别又分为一、二、三年级,博士后级别又分为一、二两个年级。设置频道等级和个人等级的目的并不是惩罚某个单位或个人,而是通过这样的形式激励大家积极共享知识,积极参与到知识管理的建设活动中来。实践证明这种考核模型确实很好地促进了知识管理的推广和应用,也将不同专业特色的人员聚集在一起,提升了分享和共享的意识形态。

四、创立知识生动化的传播方式,增加知识传播的学习性、趣味性。

将总结提炼出来的最佳实践和业务经验总结,制作成不同形式的flash,通过多媒体化的传播方式,可视化、形象化、生动化地将知识传播给员工。同时员工也乐意接受这种方式,并在娱乐中学习了新的知识,获得了新的经验。如青岛啤酒在知识管理项目推进的过程中创造的一个典型的知识产品“业务代表的一天”,很好地展示了一个业务代表如何拜访经销商、终端客户,如何传播公司新的营销政策,如何计划每天的工作和总结,如何加强业务代表之间的知识共享等。通过这种知识传播方式,能够在很短的时间内让每一个新业务代表马上投入工作中,节省了大量的培训时间和成本。

3.您在实施这个行动案例时,遇到哪些难点? 是如何解决的?

一、知识管理文化氛围的建立

知识管理是一个新事物,不同层次的人员对于知识管理的认识是不同的,为了成功推进知识管理项目,营造知识管理的文化氛围尤其重要。青啤在整个知识管理项目推进的过程中,非常注重氛围营造的工作。氛围营造大致分为三个阶段。

第一阶段是让大家意识到,建设知识管理的必要性与重要性。一方面通过墙报、展板、海报、网站和举办活动等各种形式进行知识管理基本理念和最佳实践的宣传和介绍;另一方面通过征集青啤知识管理愿景、使命、logo等活动让大家参与到知识管理的建设中来。通过大家的积极讨论,最终确定:

•青啤知识管理建设的愿景——将青岛啤酒的KM系统建设成为“具有国际水准的知识经营中心”;

•青岛啤酒知识管理的使命——将知识管理能力构建成青岛啤酒不可复制的核心竞争力;

•同时也筛选出了青啤的知识管理logo——“一本打开的书”象征着青岛啤酒的知识管理,翻开的书页有如双手有力地托起青岛啤酒的未来(参见下图)。

第二阶段是发动全员的知识梳理和知识管理主题实践活动,例如挖宝行动、金点子、合理化建议、QC活动等。通过这种全员参与,灌输知识管理的理念与方法,改变员工的工作习惯,塑造共享的文化氛围。

第三阶段是让大家体验到知识管理的实际价值。统一的知识管理平台打破了原来的部门墙,可以快捷共享更多的知识资源,一体化的运营流程E化大大提升了业务运行效率,让大家主动参与到知识管理活动中来。

二、不同层次工厂的知识管理推广应用

在青啤下属不同工厂推动知识管理的过程中,由于不同工厂信息化水平、人员结构、人员水平等差异大,导致推动工作难度很大。

首先做好“三沟通”,包括:项目前沟通,即到工厂推广前要进行“预热”工作,提前一个月左右发项目沟通函,列明沟通项目实施的必要性与重要性,并提供相关的宣传材料和案例让其启动前期的宣传工作。帮助该厂正确认识知识管理,降低他们对知识管理的陌生感与恐怖感;项目中沟通,即项目实施推广期间,加强沟通,现场解决。在知识梳理的过程中,大家往往对知识体系的标准分类不理解或不认同,项目组分别就具体问题召开研讨会,通过大量的实例或由劣势对比分析来说服他们或纠正相关的分类错误。工作结束后,及时反馈意见整改提升。每个单位结束后都要召开总结会,对项目过程中的亮点和不足之处进行反思,同时由推进单位对项目组进行打分,对存在的问题及时反馈至公司项目主管部门——企业策划总部。

其次,在工作方法上形成标准的操作实施步骤,并编写了《KM项目推广咨询工作SOP》,让各工厂能够按照SOP做好知识管理推广配合工作;同时项目组根据工厂的实际状况,不断改进课件、练习、样例、模版,通过专员分享,导师点评等模式,让厂级专员或负责人能够更快、更好的掌握推广技巧,保证良好的推广效果。

4.您所实施的行动案例,给您的企业带来的影响。(请用具体数据和事例说明)

5.您在整个行动过程中的经验和心得,以及对相关管理理念的创新:

《知识管理即时化》(参见《商业评论》2003年2月号)一文指出,“知识管理可以一个有更好的方法,那就是:将专业知识融入高技术工作者的工作中。”而青啤在这次知识管理项目中的心得与该文的观点是一致的,即做知识管理要与本企业的实际状况紧密结合,并要根据企业的实际业务需求进行动态调整,这样才能保持其长久的生命力。在试点推行阶段,项目组主要以知识内容的梳理和KM系统平台的搭建为主;在第二个阶段,结合KM系统的推广复制,频道和栏目越来越多,项目组把工作重心转向了以“频道经营方法论”为核心的频道经营;在第三阶段,结合青啤一体化战略的提出,项目组聚焦业务与职能,着力推进KM系统的模块应用和功能开发,使之逐渐成长为支撑青啤一体化运营模式的知识管理大平台。

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读者评论

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  • 杨武德

    杨武德:

    精华之作 目前大多数公司更希望以疯狂的增长来吸引风投以及投资者的亲睐,已经忽视战略的重要性了。

    ( 2010年11月 )回复(0)

    • 李秉宸

      李秉宸:

      “战略配称是创造竞争优势最核心的因素,它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链,将模仿者拒之门外。”我理解的是加筑壁垒,不知道正不正确

      ( 2010年11月 )回复(0)

      • 魏月信

        魏月信:

        战略就是选择做正确的事,以及如何把事情做正确。

        ( 2010年06月 )回复(0)

        • 谢龙恩

          谢龙恩:

          战略,关键是战机。取舍是重点。国内的很多企业,资产负债率那么高,居然心疼未分配利润的使用率。

          ( 2009年02月 )回复(0)

          • 孙立兵

            孙立兵:

            hao

            ( 2008年09月 )回复(0)

            • 大卫梁军

              大卫梁军:

              怎样才能增加点数-----

              ( 2008年05月 )回复(0)

              • 大卫梁军

                大卫梁军:

                hao

                ( 2008年05月 )回复(0)

                • 王威

                  王威:

                  怎样才能增加点数

                  ( 2008年02月 )回复(0)

                  • fchysuccess

                    fchysuccess:

                    定量分析的模型的建立需要怎样的现实资源?一项战略其中的风险变数就有多种度量工具,要把各个方面综合到一个模型里面,并非朝夕易事。

                    ( 2007年12月 )回复(0)

                    • 潘中元

                      潘中元:

                      原来可以看,只是不能下载。 BTW:好像不能删自己的留言,抱歉!

                      ( 2007年08月 )回复(0)

                      • 潘中元

                        潘中元:

                        妈的,下载不了啊!!!!骗人!!!

                        ( 2007年08月 )回复(0)

                        • 791123

                          791123:

                          决策战略

                          ( 2007年08月 )回复(0)

                          • 姜燕

                            姜燕:

                            战略和营销之间有什么关系吗?

                            ( 2007年06月 )回复(0)

                            • 天泓刘武

                              天泓刘武:

                              ( 2007年03月 )回复(0)

                              • 苏家栋

                                苏家栋:

                                战略就是决定我们公司 要做什么业务,不要做什么业务

                                ( 2007年03月 )回复(0)

                                • blmcnhtc

                                  blmcnhtc:

                                  战略

                                  ( 2007年02月 )回复(0)

                                  • blmcnhtc

                                    blmcnhtc:

                                    选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动,而且还决定各项活动之间如何关联。总觉得意犹未尽,那么到底怎么制定策略呢?

                                    ( 2007年02月 )回复(0)

                                    • 朱贤发

                                      朱贤发:

                                      国内大部分企业的战略只存在于领导的头脑中.在公司桌面讨论确定的战略,公司领导随时自主而随意改变,缺少整体规划和管理.

                                      ( 2007年02月 )回复(0)

                                      • 杨行贵

                                        杨行贵:

                                        战略定位有三个不同的原点,一是基于种类的定位(variety-based positioning);二是基于需求的定位(needs-based positioning);三是基于接触途径的定位(access-based positioning)。

                                        ( 2007年01月 )回复(0)

                                        • 王俊雄

                                          王俊雄:

                                          战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。 这句话不错,但我们是否可以建立数学模型,进行定量的分析呢?

                                          ( 2006年10月 )回复(0)

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