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扬帆集团有限公司参选案例

作者: 发表于:2009-06-30 扬帆集团有限公司参选案例

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参选企业名称:

扬帆集团有限公司

企业简介:

位于东海之滨、长三角黄金水域的扬帆集团有限公司(以下简称“杨帆集团”),是浙江省船舶工业的龙头企业。公司原名舟山船厂,经过50余年的逐步成长,特别是近几年的跨越式发展,扬帆集团已发展成为一家拥有总资产67.7亿元、总占地面积143万平方米,浙江省规模最大、技术领先的造船集团之一。现拥有30万吨级船坞、舾装码头各1座,10万吨级、8万吨级船坞各1座,配备有600吨龙门吊、800吨油压机等先进的造船设备,年造船能力超过120万载重吨。

扬帆集团按照壳、舾、涂一体化和设计、工艺、管理一体化现代造船模式组织生产,严格按照ISO9001:2000质量管理体系和德国、法国、中国船级社的造船规范制造船舶产品。公司主导产品为5000PCTC、92500T散货船、16500T化学品船等批量出口船,在德国航运界赢得较高声誉;自行研发的超低温金枪鱼钓船被列入国家重点新产品序列;30-40车客渡船被列入国家重点技术创新计划项目。

近年来,公司的各项经济指标均以每年40%以上的速度快速递增,2008年创工业总产值38亿元,销售收入34.2亿元,出口额27.84亿元,在出口额及创新能力上进入全国造船行业前十强。公司2002年被评为国家级守合同重信用企业,2004年被评为浙江省著名商标企业和浙江省知名商号企业,自2002年起连续被评为舟山市先进企业和出口创汇先进企业。2006年,公司纳入世界钢铁500强企业——建龙钢铁集团系统,成为国内首家造船、钢铁的大型联合体。2007年,引进战略合作伙伴——美国高盛集团,扬帆集团成为中外合资企业。

扬帆集团以“打造国际领先,国内一流的国际化船舶工业企业”为目标,以“团结、拼搏、奋进、向上”的精神,致力于高科技含量、高附加值的出口船舶和海洋工程产品开发与研制。

1. 您的行动案例,是为了解决企业中存在的什么问题?

扬帆集团的不断发展却不能掩盖一个事实——人才尤其是专业技术人员缺失,公司人才链岌岌可危。表现在以下三方面:

• 船企人才争夺日趋白热化。面对全球造船业加速向中国产业转移带来的良好机遇,中国掀起了一轮造船投资热潮。以2007年为例,我国民用船舶造船完工量1,893万吨载重吨、新接订单超过7,000万载重吨,同比增长25%和70%;其中新接订单超过韩国,居世界第一位。然而目前,中国共有10多所设立了“船舶与海洋工程”专业的全日制本科院校,每年培养的本科生、研究生不到5,000人。船舶类高职学校培养的大中专毕业生中,约有1/3~1/2的学生毕业后不再从事船舶行业工作。这些数据表明,船舶专业人才的发展远远跟不上船舶行业快速增长的要求。大量跨国和民营资本投资造船业的第一步便是挖人,这两股力量直接发起了人才争夺大战。

• 专业技术人才需求量加大。随着扬帆集团快速兼并重组,公司从单一船厂发展成如今拥有九家子公司的集团企业。2008年,东海岸、大神洲等新项目实现试投产,与舟山船厂组成南方造船基地。同年,杨帆集团控股青岛造船厂,组建了青岛扬帆船舶制造有限公司,标志着集团南北产业布局顺利完成。新造船基地的建设和投产,急需大量懂技术、会管理的人才;加上扬帆集团产品升级,大量油轮、化学品船、汽车运输船等高科技船型的开发和设计,经营、设计等专业技术人才几乎出现断层,一定程度制约了扬帆集团的发展。

• 部分专业骨干流失加剧。自2004年深化企业内部改革以来,扬帆集团已发展成拥有九家子公司的大型集团公司,集团总部与各下属单位间管理层级混乱、权责模糊。受经济利益驱动、或因经营理念的不同,公司先后有大批专业骨干离职,大部分直接投奔扬帆集团的竞争对手企业。加上长久以来实行单一的职业发展通道——优秀员工必须通过当主管领导来提高个人收入和自身价值,企业内部管理职位稀缺与员工成长需求之间的众多矛盾日渐突出,不少关键专业人才因职位数量的限制而遭遇职业发展瓶颈,进而影响工作绩效,甚至造成人才流失的局面。

2. 您的行动案例的具体计划和实施情况,请举例说明。

针对日益显现的人才危机,扬帆集团通过组织规划、人才快车道、激励与培训相结合等多种方式打造与其战略发展相适应的人才开发体系,创建稳健的人才链。

一、明确扬帆生产经营目标,系统合理规划人才队伍建设。结合公司50多年的技术力量积累及当前生产经营特点,扬帆集团决定采取重点打造经营、设计、生产、基建四大专业,辅助专业积极跟进的方法,加快建设适应集团发展需求的人才队伍。具体而言有以下两方面的举措:

校企合作办学。为吸引更多有潜质的人才进入集团,扬帆集团与浙江海洋学院等高校开展校企合作,对在校学生进行宣传,并在船舶院系设置船体、机电、舾装、新产品开发、现代化造船设计生产一体化等新课程,以发挥高校完整的教学设施和基本师资队伍的优势。同时还设立在校优秀学生奖学金制度,通过设立就业实习基地等措施支持高校发展,重金培养企业所需人才。

中高层人才自主开发和补缺培训。结合集团精度造船等重大技术攻关项目,强化专业技术工作中的人才培养及政策导向,通过岗位轮岗——根据岗位特点有计划地在部分岗位范围内让员工轮换不同工作的做法;扬帆的模式是一般岗位充分轮调,专业岗位适当轮调,主管坚持任期制——来帮助中高层人才开拓视野,积累广泛的实战经验。以2008年为例,集团完成了在建船型5000PCTC、92,500吨散货船、16,500吨化学品船实现货舱区域平直分段无余量下料、曲面分段无余量上船台等重大技术攻关项目,坚持项目中的青年技术人员配备不少于1/2,项目负责人中青年科技人员配备不少于1/3,本着“缺什么、补什么、干什么、练什么”的原则,进行分层施教,努力达到“学以致用,用以促学,学用相长”的效果。目前,扬帆集团已自主开发并落实的培训体系分为职前教育、在职基础技能培训、通用知识网络教学、主管晋级培训、主管研习培训。通过新方法、新工具、新工艺的导入和推广应用,有效地提高了生产和工作效率,船舶设计生产周期从18个月缩短为12个月,成本降低20%;申报专利8项,其中发明专利1项,实用新型专利7项;而且培育了一大批年富力强、具有创新精神的中青年专业技术人才、管理人才和中高级技工。

二、打造“Y型人才成长快车道”,形成具有竞争性的激励机制。扬帆集团通过与国际知名人力资源管理咨询公司翰威特合作,创造性地在造船企业首次建立完备的“多元化人才晋升管理制度”(简称“Y型人才成长快车道”),解决了传统企业单纯行政晋升模式带来的各种弊端。不仅如此,确立管理、专业、操作三大职位序列及晋升通道,也为不同类型人才之间的跨专业流动提供了机会。通过岗位设置和组织规划,引导员工的成长、发展和企业的需求相吻合,形成吸引人才、培养关键骨干、留住核心人才的有竞争性的激励机制。

在扬帆集团,人才晋升通道有三大序列,即管理序列、专业序列和操作序列。(参见下图)
 

通过三大序列规范了人才晋升通道,而且这三大序列的岗位又有明确的任职资格条件,由此形成三个不同序列且互通的Y型职业发展通路,避免了因单一通路带来的种种弊端。(参见下图)

扬帆集团内部三大序列并行,打破了优秀人才只能向主管方向发展的单一晋升通道,为广大优秀技术人员、管理人员提供了宽阔的发展空间。假设小李是船体专业的应届大学毕业生,于2007年7月到扬帆集团工作,以下就是他正常的发展途径:

一阶段-见习生。2007年7月~2008年7月,作为船研所的见习生,接受船研所的培训并适当参与相关工作,按固定工资执行;

第二阶段-初级师。见习期满,定级为“初级师2”,根据在见习期的工作表现和“初级师2”的薪酬幅度区间,核定工资水平。依据其工作技能、工作态度、工作结果进行年度工作绩效评估,评定是否晋升为“初级师1”并享受相应待遇;

第三阶段-中级师。最理想的情况是,小李专业扎实、表现优秀,在初级师岗位工作满2年后,就可能被晋升为“中级师2”→“中级师1”并享受相应待遇。(晋升通道及任职资格参见下表)

小李通过上述专业序列晋升通道,5年期满就具备参评高级师的基本条件,这仅仅是按照朝专业技术的方向发展来设计的。除此之外,当小李任中级师时,如果他具有较好的沟通、协调和组织能力,还可能依照船研所室主任(二级主管)→副所长(一级主管)向管理序列方向发展。因为管理序列的晋升通道同样采用Y型,中级师以上便可向管理序列发展。

基于“Y型人才成长快车道”,扬帆集团能够对各专业线骨干员工的成长进行及时盘点,每提升一个层次,就进行评价鉴定,兑现相应的待遇,并提供下一步努力的动力和方向,实现企业与员工的共赢。同时,通过逐级开展的基础培训与任职资格相挂钩,使员工清楚地认识到自身能力与晋升条件的差距,从而引导员工从被动学习转变为主动学习。公司也从单一的操作技能培训发展为能力开发为主的分层培养体系,将培训与基本任职资格、职业晋升一起打包,借助优势专业的传播、分享和再创新形成正循环,起到人才内在激励的作用。

3.您在实施这个行动案例时,遇到哪些难点? 是如何解决的?

“徒法不足自行”,企业制度的生命力也在于引导并得到员工的理解,让他们认识到“Y型人才成长快车道”对企业和个人的意义,从而发挥企业制度的导向作用和规范作用。对即将实施的职位管理系列制度,我们事先进行了充分的宣传。

※ 在总裁办公会、专业条线例会中,利用对制度评审的机会,着重向各副总介绍职位管理和多通道晋升的重要意义,以获得各副总的支持。

※ 召集各部门负责人对职位管理制度进行培训,向他们介绍实施的具体方法和流程,另一方面,获得他们对人事企管处下一步评聘工作的支持。

※ 通过各级公司会议、集团公司办公自动化系统、《扬帆报》、公司公告栏等多种形式开展专题报道和答疑,为正式实施造势。企业文化工作也转向对专业人员的重点宣传,把提供专业支持的管理幕僚和技术人员的培养作为企业人力资源管理的重要战略。

4.您所实施的行动案例,给您的企业带来的影响。(请用具体数据和事例说明)

 

5.您在整个行动过程中的经验和心得,以及对相关管理理念的创新:

弗雷德里克•赫茨伯格(Frederick Herzberg)在《再谈如何激励员工(参见《商业评论》2003年3月号)一文中指出的:激励就好比是一个内部发电机。能激励人的是成就、对成就的认可、工作内容,以及成长和进步等因素。扬帆集团“Y型人才成长快车道”的成功实施,在激励员工方面就起到了积极作用,为员工的职业生涯创造一个宽松、宽容的发展平台,解决了企业内部管理职位稀缺与员工成长需求之间的众多矛盾,避免部分骨干员工因升迁无望而影响工作绩效、甚至离职的问题。

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