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为改变而学习

作者: 发表于:2009-06-05 为改变而学习

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陈东锋,万科集团副总裁

下面给大家分享一下万科集团在知识管理方面的体会。房地产企业应该说也是高度知识密集型的企业,不管你开发哪一个楼盘,虽然是过去经营的一个延续,但是每个楼盘的地段不一样、目标客户不一样、土地属性不一样,每一个有继续,也有差异性的设计,也需要创新。

知识管理有三个纬度:技术、管理、文化。我将从管理、文化来谈万科如何推动知识管理的。首先,如何从个人学习到团队的学习再到组织学习?第二个是知识传承,特别是显性知识的传承,其实难度是非常大的。如何把好的东西传播,避免再失误、再发明。第三个是团队学习,这是我们知识管理当中很难的一步。接下来分享我们万科是如何思考、怎么做的。

我们这个项目从去年2月份开始的。之前万科应该说各个分公司都有案例库,但基本没用。一是因为各个公司案例库是封闭的,只能在局域网上用。二是没有控制好知识质量,大家看了觉得没什么用。

我们从2月份开始到7月份推出一个知识传承平台,把我们内部整个集团层面几十个工程师,一百多个项目,所有部门都集中在一个平台上面,不管是整个文档管理、整个COP,还有我们最佳实践的分享,基本上是非常成功了。但我们觉得还不够,这还是一个分享的COP平台,还是要落实到组织、团队,才能真正起作用。

我们比较成功的是知识管理的组织保障。我们在每个分公司都有一个专员,听从我们项目组的指挥,这可以持之以恒推动关于知识总结,实践的分享。后来总部在各个职能部门,包括设计、营销都设立了知识专员。

下一步要建立专家组。如果一个企业这么多最佳实践、这么多发明主意,没有专家组出来提炼、总结,形成一个全国性的意见指引手册,还是隐性知识。我们怎么卖卖车库?绿化怎么搞?可以有一百个案例,但是不可能要求员工要看一百个案例。还要定期提炼,哪些情况下怎么做,有什么最佳指引,不同情况怎么做。我在宝洁营销的专家组待过一年,这个专家组的作用非常大,把全球最佳实践通过模型提炼,之后再传回到各个国家。专家组英文是COE。我们说COE和CEO差一个顺序,但作用是很大的。

第二个是万科所创的这个图。从最下面看,组织学习从个人学习开始,个人工作实践当中参加培训、轮岗,不断摸索出自己的一些心得体会。第二个是如何分享好东西,这个时候需要通过机制,通过知识传承平台,通过培训、带徒弟、教练慢慢的传过去。这个传还是个人对个人的传为主,或者一个公司跟另外一个公司传。这一步还不够,因为个人认可了,但是团队不认可,也是没有用的,必须要创造团队的学习,如何通过大家的学习讨论形成共识,把个人智慧变成团队智慧。

如何使大家达成共识、共同采纳新的方法。必须要在集团层面、专业层面进行一些指引、手册,融入到流程里面,这才可以固化、传播。最后还要运用知识,再成为手册下发,成为公司流程的再教优化,这已成为我们一套新的运营模式,客户关系管理模式。只有强制的执行,才能使知识不断更新,不断被使用,从而提高企业绩效

我们发现国内企业的团队学习没有太多成功的例子。很多企业和万科原来一样,通过大师开讲、考察,还有学习日来学习,后来我们发现其实都是为了学习而学习,把学习当作一种生活方式。学完之后的有效性很低。

后来我们把这种所谓的学习方式做一个彻底的改变。学习一定要有几个原则,一个是紧贴业务运营,一定要结合业务来学,不允许没有目的地学。要有准备的学习。每次学习之后都要有成果,有一个小改善。学习型组织,学的再好没有改变也是没有用的,这就是学习的有效性。

我们的知识传承平台,我想分享几个比较成功的特点:

第一就是我们有严格的质量控制,所以我们有知识上传和知识发布,每个员工都可以发布知识到待审核区,然后经过我们知识专员的审核才能正式到上传,避免了质量很差的垃圾进来。

第二大家可以讨论每个知识,我们每个知识都有评论,甚至评论到五十楼。大家可以就不同的意见、观点进行讨论,互动。

第三大家给每个知识评分,1到5分,如果大家认为很好、很有帮助,就打高分。这个评价分两部分,一个是阅读后的评价,一个是使用后的评价,用完之后再评价,认可这个作者对你的贡献。很多人没有养成这样的习惯。能评价这个东西好不好,有没有用?用了之后有没有产生价值?这是最关键的,也是最难的。一个好的实践就是要各方不断使用、不断提升,这样才能学以致用,产生效益。

我们下面说一些激励方法:随时排名。20家分公司,10多个部门每天都排名,谁贡献的知识最多,谁看得最多,当然还有谁用得最多。在集团内部的排名,大家都想争先,而且每个月都会报告管理层。另外,对于贡献比较大的员工,我们内部还有一些小激励。

知识管理绩效如何衡量。人均每个月有多少新的知识发布,创造多少新知识,浏览量,浏览不同知识的次数,还有被重新运用而且产生显著效益的知识。当然后面要量化效益是多大的。还有被组织固化的知识有多少个,组织创新产业显著效益有多少个。慢慢的从发布、到看、用、固化、创新,从个数数量到效益,要跟大家沟通,有好的方法跟踪,去衡量,我知道到后面几步,你的CEO才感兴趣。

这是我们几个比较容易的数据,跟大家分享一下。四月份大家看到万科每个人平均每个月的知识阅读量是10个知识。重复看的不算,只算一次。而且万科集团超过70%的员工都要看,人均每个月看十个是我们觉得达到的比较好的情况。

我们说组织学习是要提高组织能力,先看组织能力分成这几类,一个是专业方面,研发、客服、生产、物流,这属于要提高的专业能力。第二是流程体系。第三个管理制度。组织架构是一种。最后是员工个人能力。整个管理很大部分是提高这些能力,这个能力可能加起来是一个手册、一个IT系统,也可能是一些指引、员工守则或者组织架构。

这里参照国外有很多研究的四种学习方式,我们经过实践分为六种,更加容易去区分和使用。从两个纬度,一个学习来源、一个学习方向。我们看左边,提高能力,最重要是吸收外面人才进来,吸收人才来沟通知识,或者内部培养也可以,通过轮岗、培养。之后是团队学习,我们说一个流程团队、项目团队,如何通过大家的共同学习提高这个能力。还有标杆学习,叫“对外学”,学习好东西过来,借鉴他人知识。

我们亲身体验有哪些?第一个是实验学习。我们研发很多是试出来的,通过很多实验得出。我们说管理创新也通过试点出来的。第二固化实践,做得好的进行固化,因为没有固化就没有改善,不可能有改善。固化之后要不断的优化,像流程优化,技术不断改良。我们说这个组织不是个人的,一个团队,或者是一个组,一个市场团队、一个品牌,要做的话,通常通过这个方法来学。

关于万科,最重要一个是固化最佳实践。特别对于比较大的集团公司,有各个分公司、不同部门,你固化之后,我们传播,大家能够用最佳实践执行,就是很大进步了。一些公司小的时候做得特别好,做大就不行,就是因为没有固化、传播。

第三持续改善。我们说中国市场环境是所谓的最好,这是暂时的,你要有一套机制,让我们各个公司可以不断的持续优化。改善之后再优化。

第四是标杆学习。我们中国的标杆,我们大部分企业跟国外跨国公司比还差得很远。但标杆怎么学?有一个方法论,或者说怎么做最好。

还有团队学习。我们在第五项修炼里面提到组织学习、团队学习,后来我们也在这样做。确实这个团队学习跟培训不一样、跟大师讲课不一样,是一个团队针对一个问题或者创新大家一块来做,这样才能真正紧贴业务,产生结果。一定要紧贴业务来学。

我们销售处最近成立了一个专家组,这个专家组是我们专门发聘书,从集团几百人的队伍里挑出来的,他们知道识别客户是什么类型的,怎么推荐客户所需要的住房,怎么介绍楼盘特征。专家组负责提炼整个万科售楼处的装修、摆设,怎么接待客户,怎么销售,怎么给客户做顾问,把整套知识体系体现出来。后面还会成立专家组。没有专家组,只靠个人知识传播,各地的分享不足够上升到集团层面成为最佳实现。

我们还有售后维修专家组、结构专家组,都是代表集团最高水平,把各地公司好的经验不断提炼、总结,也在这个平台上分享好的案例,进行提炼。我们给每个专家配一个秘书,帮他们不断固化、创新、提炼知识,上升到团队学习、组织学习,上升到集团的最佳实践层面。

最后总结,我们整个知识管理过去做得比较多的可能还是在应用IT平台,我认为这是一个基础。每个员工都有机会能够分享、贡献,并能够进步。最后更重要的是团队学习、组织的学习,这样才能把我们的东西上升到一个更高层面,之后通过我们的运营机制能够做更好。

本文摘编自“第六届中国知识管理高峰论坛”演讲稿。

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