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青岛啤酒:制造型企业怎么做知识管理

作者: 发表于:2009-06-05 青岛啤酒:制造型企业怎么做知识管理

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唐成,青岛啤酒股份有限公司知识管理经理

大家下午好。今天也是非常荣幸能够代表我们青岛啤酒公司与在座各位共同分享一下青岛啤酒做知识管理过程中的一些心得体会。

今天分享的是建设支撑集团一体化运营的知识管理平台。大家可能要问:这个知识管理是一个范畴非常广、非常大的概念,涉及到企业的组织、制度流程、文化、运营、经营等各个方面,为什么单独从这个角度进行分享呢?实际上我们青岛啤酒分享这个主题是与我们在知识管理领域所摸索的不同发展阶段密切相关的。

青岛啤酒从07年开始建设知识管理项目,08年主要是围绕我们的频道经营方法论推进知识经营。今年随着公司组织变革的发展,公司一体化战略的提出,今年就着重的聚焦了业务和智能,着力搭建支撑集团一体化运营的知识管理平台,这个过程当中产生一些心得体会拿出来和大家进行分享,希望这样一个主题分享也能给大家带来一些启发、新的思路。

关于青岛啤酒在做知识管理中取得的成果,举几个简单例子。首先是频道建设方面,我们按照统一的模式,按照分级管理总原则,一共搭建了50余个部门或者单位频道,形成了1200多个栏目。我们最先做知识管理就建立一个总的原则:统一模式的升级管理。统一模式大家可能比较好理解,我们在搭建频道的时候,梳理知识的时候,按照统一方法论、统一的模板来进行搭建的,所以说是统一界面。

在我们每个频道的具体运营是权利下放的,这就涉及到青岛啤酒的方法论。以这个方法论为指导原则,我们每个部门的频道展开竞争。如果你的栏目内容够丰富、知识价值够高,你的受众会越来越多、点击率也会越来越高,你的频道经营效果就越好。我们每年也举行一些最佳频道评选,获得最佳频道栏目或者最佳频道的单位也受到一定的奖励。

第二个成果是知识梳理,通过蓝凌提供的系统的知识梳理系统的方法论,把我们公司存在于各个层面的知识进行一个系统梳理,之后进行分享。总共统计有6万余篇知识文档。还有流程E化,这是我们现在重点。我们通过梳理,并且进行优化,提高整个流程运营效率,规避风险。现在我们已经有300多条E化流程,当然这个里面包括的不光是总部一体化的流程,还有包括各单位内部流程。

之后我们也开展一些线下活动,比如说“金点子、技术革新、QC成果、生动化知识产品创造”等一系列线下主题活动。深入挖掘我们员工或者组织层面一些隐性知识,我们公司每年都形成包括QC成果、技术革新在内各类知识产品200余个。

接下来主要介绍一下生动化知识产品创造。青岛啤酒作为一个非常传统的制造型企业,做知识管理有很大的难度,我们经过了很多的探讨、经历了很多曲折,想出了一些解决办法,其中一个比较可行有效的办法就是生动化知识产品创造。在我们公司一线的操作工以及公司一线销售人员所占的比例是非常高的,这些员工受工作性质以及工作条件所限,做知识共享,比如用电脑上网或者创造知识有一定的难度。但这些人的头脑中存在着大量的知识需要我们挖掘、进行知识的重用。

举例来说,一些老工人有丰富经验,或者我们在每年度评选出的金牌工人、高级技工有非常丰富的操作经验。这些经验可以成倍的提高效率,能够为公司降低很大的成本。可这些工人和业务员根本没有时间整理经验,就算有时间整理,整理出来的东西可能也不是那么容易复制的,毕竟都是一些很枯燥的语言文字。我们几经研讨后,认为要采取知识生动化挖掘。我们一般先成立一个由总部牵头的项目组,深入到一线,搜集知识点和材料,之后制作一个生动化产品、多媒体产品。通过两种传播形式,一种是系统上的展现,在线传播、在线学习。另外一种方式是通过我们在工厂、营销中心等办公场所,或者员工比较集中的场所,像食堂、休息室等处放置学习材料,让大家可以在短时间内进行学习。

青岛啤酒公司的愿景,就是成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司。为了支持公司愿景,青岛啤酒知识管理的使命就是聚焦业务与职能,持续推进KM系统的应用,打造一体化、国际化的知识管理平台。

下面我们讲一下一体化与知识管理。因为我们用知识管理要推进我们一体化运营管控,一体化和知识管理的背景还是要跟大家介绍一下。07年底、08年初我们公司做了一次基于价值链整合的深层次的变革,原来基于16个总部职能部门之下的按区域划分的事业部,每个事业部业务基本上是独立运作的,形成了自己的小价值链,我们通过变革把区域小价值链整合成公司大价值链,通过一体化运作形成组合权应对竞争对手,从而形成更大的优势。

为了搭建一体化的管理体系,我们也按照PDAC模型创建了我们一体化四要素,每个要素里面有很深的管理内容,这里介绍一下。要素一,明确各级组织、职能及重大管理授权、统一战略目标。要素二,明确管理、技术、工作标准、流程和模板。要素三,明确KPI指标和改进计划及定期回顾制度、职能察核。要素四,明确绩效评价制度、重大违规责任追究制度。所有的这些要素落地,都要通过知识梳理与知识协同落地在知识管理平台。

具体落地方式有很多渠道,举例来说,我们按照要素标准、要素原则进行梳理,呈现搭建相关栏目,呈现在相关系统栏目中。另外还要配置一些一体化流程,来打通一些部门之间的界墙,形成一体化的运作,我们在后面还会介绍一下一体化的落地方式和渠道。

然后是基于一体化运营的KM平台如何推进。首先我们要通过KM平台整合公司内部的信息,为公司的一体化运营奠定框架基础。由于历史的原因,公司内部有很多独立的系统、应该说有很多独立的信息的孤岛,单位之间及下属单位和总部之间不能有效打通。根据我们公司的总体规划,09年将完成总部及营销中心KM系统与OA的整合,2010年之后完成各生产单位KM系统与OA系统的整合,最终将KM系统打造成为支撑公司一体化运营的大平台。这是我们知识管理的规划里程碑。其中我们把整合OA和KM系统作为两大里程碑事件。

完成整合之后,我们整个的公司会形成一个大的平台,公司总部所有员工,无论是公司职能部门,还是生产厂、营销单位都在一个平台上面进行知识共享、知识协同。我们业务也是在一体化平台上面运作,只有这样才能形成真正的一体化平台,才能支撑我们一体化运营的管控能力。

第二,推进部门频道向一体化职能平台升级。我们现在做的这个部门频道都是基于水平型部门频道,可以说能够满足我们现在内部的知识共享和业务管理的需要,也能够实现部门之间的经验整合和共享。但是随着公司新的战略以及我们目前的实际业务需求,我们需要将水平型部门频道升级为垂直型一体化职能管理频道。在这种一体化职能管理平台之下就能满足总部和子公司专业线条的业务管理需要,而且通过这种平台的建设可以扩大一体化管理半径,加强集团一体化管控能力。

举一个例子,现在建的采购职能管理平台,我们平台形成之后,我们公司所有采购人员,无论是总部还是生产厂,都可以在这个平台进行采购业务方面的知识共享、协同。所有的采购业务流程都在这个平台上面运转,实现采购的一体化运作。这是我们将来一体化平台展现,将来我们还要做门户的个性化设置,以个人角色来做门户,真正和业务结合在一起。

第三,不断推进支撑一体化运营的KM功能模块的应用。我们现在公司知识管理使命是聚焦业务打造一体化管理平台,围绕这个不断进行KM系统运用。这里简要介绍几个些实例,其实是非常普通的应用,但由于结合了一体化战略、结合了业务,所以要有特点。

比如说战略跟踪,每个部门有相关的栏目作为部门战略跟踪模块。日常运营,我们部门的BSC、个人BSC以及职能规划等等有完成情况的反馈、跟踪都在里面有所体现。我们现在部门开周会都是定时的将相关周报、月报上传到系统当中,然后按照时间,我们在会场上网看,并进行讲解。开完会之后,周报、月报自动存在系统中,任何人都可以查阅工作记录。

还有协同办公,这里简单说一下。这个流程应该说是已经正常运营了很长时间,也在不断改进,以前流程是书面的流程图或者流程说明,具体的流程执行人员可能很难理解,或者执行起来需要沟通,很难执行。在流程执行过程中,流程执行人有可能会变通,这会产生流程运营风险。把这个流程固化在系统当中就可以规避这些风险,同时更为关键的是 ,一体化流程打通了现在存在于部门之间、同级部门之间以及上下级部门之间这种部门有形、无形界墙,实现一体化的运营管控。下一步我们还要实现网上管理审计、网上绩效评价、网上会议、网上培训等等。

第四,跟大家分享一下知识管理的评价机制。我们推进了一个有效的评价机制,也是为了保证生命力。我们会不断调整指标,比如说文档上传量的考核导致系统当中有很多垃圾信息,很多人为了赚取积分上传了很多文档。下一步是要调整指标,把文档上传量指标权重降低,同时在相关栏目中加入更多审批的节点。

我们有了指标之后还不行,还需要查核,这是两级查核。第一是部门内部,每个部门频道、单位频道都有自己的专员,专员自己查核,我们不进行考核。还有公司进行查核,按照知识管理平衡记分卡来设计,统计文档数量、统计更新率、统计问题更改率等等,每月生成一个报表,通过分类统计形成的。

这是我们一季度KM记分卡的查核结果,这个我们开始也是不考核的,年底再考核。但是我们每季度要公布排名,公布排名效果非常明显,大家对排名非常重视,会主动要求帮助和指导。我们也希望在两三年之后,能够不需要考核和推动,形成一种非常良性的知识共享氛围,改变员工的工作习惯。

最后跟大家分享几个我们实际的例子,应该说例子很多,由于时间关系就讲几个。

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读者评论

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  • 雪骐

    雪骐:

    "青岛啤酒公司的愿景,就是成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司。" 这句话太熟了。。实习的时候被王总突然袭击提问过。

    ( 2010年02月 )回复(0)

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