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拜耳作物科学的培训体系变革

作者: 发表于:2011-06-24 拜耳作物科学的培训体系变革

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拜耳作物科学公司(Bayer CropScience,BCS)是拜耳集团三大业务子集团之一,产品范围涉及作物保护、非农业害虫治理、种子和生物技术等领域。面对不断变化的商业竞争环境,尤其是2008年金融风暴,调整和变革成为企业生存和保持持续发展的出路。为此BCS重新制定了未来发展的战略,人力资源部基于外部环境和内部业务的需求,制定了新的人力资源战略,并确定两大工作关键点:提高管理者领导力,以及员工吸引和保留。鉴于这两大业务关键点都与培训密切相关,BCS中国决定实施培训体系变革,以更好地支持公司经营策略的实现。

BCS中国的HR部门首先进行内部沟通,从4个维度(即培训要做什么、能做什么、怎么做,以及如何追求卓越的培训管理)进行理性分析,进而构建了新的培训体系。比方说对于“培训怎么做”,其中关键的一步就是制定培训路径图,并在此基础上开发课程体系。培训路径图的制定主要通过以下四步完成:首先,将公司现有的职位划分为不同的职群,组织同一职位群的业务部门领导进行讨论,并分析职位群的日常工作职责;第二,根据工作职责重要性、难度、频率三个维度进行分析和排序,选择出关键工作职责;第三,借助素质词典分析和排序,选择出完成关键工作职责必须具备的核心能力;最后选择合适的培训项目帮助实现核心能力的获得或提升以此开发出完整的课程体系。

在培训路径图的基础上,BCS中国开发了完善的课程体系。整个课程体系分为五大类:职业技能、管理技能、领导技能、专业技能,以及通用业务知识。例如,对于工程师这个岗位来说,其中一个关键的能力就是要帮助不同的车间解决日常工艺中出现的各种问题,由此得出一个关键能力是“解决问题的能力”。据此设立了相关的课程——创造性思维和解决问题。每次在进行培训需求分析的时候就会分析员工在该能力上的实际表现和目标绩效的差异,并分析具体的原因,以及培训是否是最佳的解决方案等;当然每年最终的培训项目还会与公司年度战略目标重点以及以此分解出来的部门和个人年度目标紧密结合,多方聚焦最终制订年度培训计划。

BCS中国还从优化培训流程角度入手,确定在未来的培训管理中将培训需求分析和培训效果评估作为重中之重,同时将原来的培训评估拓展到培训前、中、后评估,以确保更准确的需求分析和更全面、客观、科学的培训评估。培训前的评估,主要是考察培训需求是否科学、合理。无论在年度培训需求分析或其他时候,HR接到培训申请时,都会首先建议对问题进行深入的分析,了解问题产生的根源,进而判断这些问题是否属于培训所能解决的。例如有些问题是由于外部因素导致的而并非员工知识和经验的欠缺,如没有清楚地告诉员工绩效标准是什么、没有提供足够的工具和资源支持员工完成工作,没有沟通良好的绩效和不符合要求的绩效会对个人和组织产生的影响等,或者虽属于员工主观因素,但是和态度、观念、认知等相关,这些都并非培训所能解决的。

对于培训后的评估,BCS中国采用的是目标评估法。每次培训前HR都会建议员工和主管进行深入沟通,制定切实可行的培训目标,并用行为描述的方法进行跟踪。培训结束后1~3个月内,主管和员工共同对培训效果进行评估,如果没有达成,将分析其中的原因,是培训课程本身有问题,还是员工没有努力实践,又或者是主管或部门经理没有创建起鼓励员工应用培训所学的良好氛围,等等。针对不同的原因,BCS中国将进行进一步的调整与改善。

BCS中国的整个培训项目开始于2008年初,到2010年底初具模型,2011年继续深化,前后整整花了3年时间。期间,公司不断加大对培训的投资力度,即使在金融危机时期也不例外,2008年培训成本约113万元,2009年为132万元,2010年为158万。在设计培训路径图和领导力培训项目时,BCS中国主要依靠自身的资源和力量,自行开发了简单却实用的方法,并且让业务部门也充分参与到整个开发的过程中来,一方面使他们更了解项目,另一方面也更好地获得了他们的支持,为以后项目的顺利实施奠定了良好的基础。从BCS中国的整个培训项目来看,BCS中国人力资源部担任起了《人力资源的四个新角色》(参见哈佛《商业评论》2005年10月号)一文介绍的战略执行伙伴、员工后盾等新角色,帮助企业创造价值,为客户、投资者和员工提供增加值。

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