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IBM的“反颠覆”创新机制-EBO

作者:白立新 发表于:2011-06-16 IBM的“反颠覆”创新机制-EBO

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在克里斯滕森看来,IBM整个就是一个颠覆性创新的“反面教材”。

20世纪80年代初,正当IBM公司处于行业顶峰的时候,它做出了一个重大决定:将旗下的操作系统和微处理器芯片业务外包出去。此时的IBM,占有整个大型机市场70%的份额,控制着95%的利润,而且长期以来一直主导着该行业。然而,众所周知的是,灾难随即降临,英特尔(Intel)和微软(Microsoft)后来居上抢走了计算机产业中的大部分利润,蓝色巨人IBM则步入了历时10年的衰退期。

有人可能会说,“那以后就别把要赚大钱的业务外包出去了”。这话说起来倒轻巧,但在预测一个行业的价值链中哪些环节将来最有赢利潜力时,现有的行业竞争模型提供不了多大帮助。

克里斯坦森指出,良好的管理是导致这些企业衰败的原因。这一结论出人意料,但却非常合理。但凡成功的企业都会形成强有力的“资源-流程-价值观”,以凝聚企业的资源和能力。同时,也正是这些条条框框限制了大公司开拓新业务的手脚。

比方说,一家大公司的管理成本较高,要求毛利率达到40%才能保证有所盈余,那么在公司中形成的观念或决策规则,就会促使中层管理者否决毛利率低于40%的提案。而颠覆性创新产品的单位毛利率几乎总是比较低,对公司的最佳客户也没有多少吸引力,因此与成熟型公司的价值观格格不入。

新创的小企业缺少资源,但没有关系。它们的价值观可以接受规模较小的市场,它们的成本结构允许接受较低的利润率。它们的管理者凭直觉行事,并不总是需要深入的研究和分析来支撑每项决策。

那么,一家大公司应该如何培育这种小公司才有的创新能力呢?克里斯坦森提出了一套突破性创新原则,其中的第一条就是:创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门,不受主流客户和主流业务部门的左右,而把自己融入那些需要突破性技术的产品的客户中。

根据这一建议,IBM建立了一个“反颠覆”创新机制 – EBO (Emerging Business Opportunity)新业务商机管理体系。

EBO故事要从10年前郭士纳担任CEO的时候说起。加里·哈默在《管理大未来》一书中记述了EBO产生的过程。

1999年9月的一个星期天中午。郭士纳正在家中阅读月报,他突然注意到一个脚注:一个生命科学计算的新项目受到阻挠,无法实现四分之一的盈利目标。郭士纳亲自策划了这一风险投资项目,因此他对其随意的终止感到非常气愤。他思索着,是否这一看似并不重要的预算平衡方式正是IBM增长问题的根源?为什么IBM总是在整体上失去新的增长机会?为了使IBM重回增长道路,麦肯锡首席咨询顾问团队开始寻找问题的根源并寻求解决途径。

1999年12月1日,咨询团队向郭士纳提交了分析报告,“这是个痛苦的过程”,公司战略副总裁迈克·杰石(Mike Giersch)承认“我们不可否认,是我们自己将事情搞砸了”。

当郭士纳埋头苦干于使IBM更具顾客导向时,他们所做的努力更多是关注已有的顾客而不是赢得新顾客群体。高层管理者坚定不移地青睐基于事实数据的分析并劝阻那些“不慎重”的管理者远离不确定并带有风险的新商务。

2000年,即EBO计划快速发展成为一个发现寻找机会、雇用人员、财政支持、跟踪商务等完整的系统。在这一项目的头5年,IBM开展了25项新商务。其中有3个项目夭折,其余的22个项目到2005年底获得了150亿美元的回报。

通过EBO计划,IBM开拓了Grid Computing和Linux系统等新业务;利用成熟的信息工具帮助生命科学用户进行药物研发;利用IBM软件与技术发挥无线上网技术,将此用于手提电脑存储各种信息或用于家用电器。2008年秋季开始的“Digital Convergence EBO”,将IBM实验室针对Second Life这样的“虚拟世界”的研究成果转移到IBM人力资源咨询部门。“员工与人才管理方案”借助这一新技术,为客户构建新型的学习、培训、协同环境。

 EBO的成功为大公司“反颠覆”创新提供了一个样板,你当然可以借鉴EBO的流程。但我觉得更重要的是最高层管理者的态度:他们愿意挑选出高潜力的干部承担短期内收益不大但风险不小的项目,他们愿意为EBO提供一块自治的领地。在这样的领地,EBO可以按照新的游戏规则行事,也能够通过与现有业务部门的矩阵式协作,借助现有的资源。

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