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敌人的炮声,连长的号声

作者:白立新 发表于:2011-06-16 敌人的炮声,连长的号声

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近日,与一位《财富》500强企业的员工攀谈,他告诉我,他痛恨这家著名的公司。

他是一位销售经理,今年的任务指标很高,明明完不成,还得假装信心百倍。他原本期望能够给从公司得到大力的支持,但是,像他这样的前线经理,几乎不了解公司的战略战术,而他的老板除了“催租子、数豆子”之外,很少能为他提供有价值的现场帮助,因此他说,他毫无成就感,只要有机会他就会离开。

幸好,我认识这家公司在中国的几位高管。于是就跟他们讲了这位员工的故事。我料想,他们一定会狠狠地数落一通这样的下属。

没想到,他们跟我说:“我们也是天天醉!

我神经差一点就崩溃了。这可是中国企业眼里的样板企业,怎么会是这个样子?

其中一位刚回国不到三年的高管,自认为尚未被中国化,还能保持一些清醒的头脑,他给了我如下的解释:

不知不觉之间,中层管理者就会向总部靠拢。距离老板的训令越来越近,却离敌人的炮声越来越远。而前线的员工则刚好相反;他们身处敌人的炮火包围之中,却只能得到后方支离破碎的指令。

在这个公司中,只有极少数人,既能听到敌人的炮声,又能听到连长的号声。

难道在“炮声”和“号声”之间,只能二者择其一吗?

让我们再回到刚才提到的销售经理。他从“连长”那里得到的支援不够,似乎是情有可原,因为他的“连长”也面临同样的困境,那些“首长”的庙堂之高,也不是“连长”可以企及的。

但是,针对销售经理“不了解公司战略战术”的说法,我还是心存疑虑,于是,又拨通了他的电话。

销售经理跟我说,他已经做了8年的销售,从国营企业到民营企业再到外资企业,销售就那么几件事,谁能搞定客户,谁就是英雄,因为公司只看数字。至于那些所谓的战略,都是书生们写着自娱自乐的。

我追问,书生们的战略都是一些什么内容?

他不屑地说,无非就是抓大放小,可是如果没有小鱼,怎么会有大鱼?战略上还说“有利润的销售”,如果竞争对手降价,我能扛得住吗?还有,公司要求“为客户提供差异化的价值”,这不是瞎掰吗?老板们只知道“数豆子”而从来不考虑能为客户带去哪些价值,凭什么整天口口声声地要求我们为客户创造价值?更何况,我只是销售经理,能否让客户满意,还要看产品和服务部门的水平和经验呢!

销售经理的这一番话,听着在理,却让我十分失望。

如果前线的销售经理听不到或者不愿听连长的“号声”,而只凭着自己的直觉和经验跟着敌人的“炮声”行事,那么,他们的竞争对手一定在暗暗窃喜。

我又找到那位头脑清醒的“连长”。虽然他从总部回到北京已经三年,但是当时的人脉关系帮了他的忙。他可以比中国的其他高管更准确的理解公司的整体战略意图,对于“炮声”与“号声”的问题,也有深刻的见解。

1. 他会建议高层,确保公司“号令清晰”

战略一定要明晰化,最好是故事化,直至前线的员工能够理解。他认为,像IBM“智慧的地球”这样的战略,就既富远见又易于理解。如果复杂到难以阐述,或者通俗到言之无物,那多半是由于公司高层没有搞清商业本质,没有看清竞争格局,因而拿不出清晰的对策。

最近我见到一位学者型CSO。他说,中国的许多企业都将目标客户群定位在最有潜力的“新兴白领”,这些人有钱而且敢花钱。但是,多数这样定位的企业都没有真正地抓住这些白领们。他们经过研究发现这些人其实是一个“伪白领人群”,他们对时尚生活有强烈的渴望,财力却不充足。

这位CSO说,你一定要看清这个问题的本质。在产品规划时要体现其时尚性,但在产品设计时一定要严格控制成本,也就是要形成“最高的时尚定位、较高的时尚设计、最低的时尚成本”,才能让这些客户感受到价值。

2. 他同时会建议中层“连长们”,成为战略传承者。

如果套用官场的一句话,那就是“认真理解,深刻体会”公司的战略意图。我见过不下10家企业,公司不乏富有远见的战略,但是由于无法突破中层的“知不知、能不能、愿不愿”的屏障,眼看着大好的战略机遇化为泡影。

一家企业正确地做出判断,其核心业务分销和物流的市场增速会降低,特别是利润率将快速下降,于是决定向零售和服务转型。5年前,零售和服务领域的竞争对手还比较弱,该企业当时的盈利状况也不错,员工士气也够高,按理说,有很大的机会完成业务的升级。

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[  标签: 白立新  名家专栏  公司管理  ] 4250 次阅读4 次评论

读者评论

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  • 武晓宁

    武晓宁:

    这是企业,特别是外企常见的问题啊,作为高层 一般在国外,之和中层经理人沟通,并且有一一些指标来考核,作为底下人,原理高层,最好是最高层在最底层有卧底,或者经常走动多了解一下,以摆脱这种组织结构在空间上远距离的缺陷!

    ( 2012年01月 )回复(0)

    • pengb

      pengb:

      写的比较深刻。

      ( 2011年07月 )回复(0)

      • pengb

        pengb:

        很赞

        ( 2011年07月 )回复(0)

        • walterwong

          walterwong:

          being fortune 500 is not necessarily is a good thing. firstly, it is based on revenue rather than profits. secondly, those companies in the list from our country are mostly state-owned

          ( 2011年07月 )回复(0)

          • 子栓

            子栓:

            白老师讲得好,在很多公司都有这样的问题,一线经理倍感孤独,孤军作战。中层围着高层转,不给一线以支持。信任的缺失,使团队分崩离析。

            ( 2011年07月 )回复(0)

            • 都晓东

              都晓东:

              GREAT!

              ( 2011年07月 )回复(0)

              • 李晓鹤

                李晓鹤:

                不错的观察. 很多公司高层是有很清晰的远景,很强的意愿并作出相当不错的榜样。但中层的理解和执行决定了最终的结果。无效的中层会把前线的战士逼疯。不过改变中层的行为要比换几个VP或者上新绩效系统困难的多,所以虽然大家道理都知道,问题企业短时间也变不成高效的企业,更没有足够的盈利状况获得高效企业的其他要素,所以座次总是相对稳定的。

                ( 2011年07月 )回复(0)

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