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家电业的进与退

作者:付志勇 发表于:2011-06-20 家电业的进与退

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步步高进入小家电市场最终以失败而告终,此前步步高新产品进入策略一直较为成功,无论是DVD、教育产品、通讯产品,均取得过傲人的业绩,为什么步步高的营销模式会不灵了?自1994年春兰的多元化开始,很多家电企业开始分别进入不同的家电类别,既有美的这样的成功者,也有春兰、康佳、夏新这样的失意者,那么家电企业应该如何制定进入和退出战略呢?

如何制定进入战略

首先,识别行业发展机会。步步高一向致力于寻找家电行业中的蓝海,其实小家电市场的成长空间、增长趋势、利润率、行业壁垒等关键要素都不高,是一个较为理想的大类市场。中国小家电市场在2007年至2010年销售额分别为:971.9亿元、1102亿元、1175亿元、1500亿元,年复合增长率为16%,比照发达国家每100户家庭拥有生活小家电30-40台,中国的拥有量只有国外的1/10,同时小家电使用寿命较短,随着收入增加而提前进行升级换代,市场增速会不断提升。销售增长快速的同时,小家电行业的利润也非常可观,平均利润率达到30%左右,利润率是黑电、白电行业的2-4倍。不但如此,小家电的行业进入壁垒相对较低,小家电对技术研发能力要求也比黑电与白电弱,小家电更无需核心零部件,对上游供应商议价能力强,不会像黑电那样受制于核心零件供应商。

当然,如此诱人的市场机会当然是越早进入越好,美的作为白电的代表者,在2005年6月就将运行不良好的小家电业务从上市公司中剥离,单独成立小家电集团,那时的小家电市场集中度较低,行业尚未形成领导者,正是因为这样的布局,美的小家电才在2010年销售突破300亿元,成为国内最大的小家电集团,显然步步高2009年才正式推出第一款小家电产品显得太晚。

其次,行业关键要素与核心能力的匹配度。行业关键要素分为两个层次,第一层为掌控产业链核心环节,第二层为打造行业关键成功能力。

从第一个层次来看,家电企业的产业链核心环节分为三种状况,黑电的核心环节基本被国外企业所掌控,如液晶电视机的面板被日本、韩国企业所掌控,中国企业普遍处于产业链底端,利润率非常低,而白电的核心环节有些中国优秀企业已经能掌控了,小家电行业则一般没有核心环节。企业需要衡量进入不同行业后可能遇到的核心环节的技术壁垒,分析能否解决这些行业壁垒,这些能力将决定了企业在行业中竞争的地位。美的和格兰仕就在主业产品中基本具备了这些能力,美的在空调行业就自主研发的双转子直流变频压缩机,格兰仕在微波炉行业完全掌握了磁控管的技术,正是掌握了这些核心环节才使得他们各自成为行业内的领导者。

第二层次主要是行业关键要素,家电企业的行业关键要素集中在研发、质量、产业链完整度、资金、规模、品牌、营销能力、渠道建设能力、管理支撑体系等方面。虽然小家电无需掌控核心环节,可是步步高在产品研发速度、产品线丰满程度、产业链完整度、资金、规模等方面均落后与主要竞争对手,正是由于这些能力的短缺才导致步步高的失败。春兰1994年开始的多元化同样是这个问题,相继推出了彩电、洗衣机、冰箱、电脑等家电业务,甚至进入了卡车、摩托车、新能源、电池等业务,可是春兰忘记了自己尚不具备同时开展这些业务的能力,行业关键要素能力的欠缺导致了春兰的多元化战略的失败。

再次,服从企业愿景及中长期发展规划。在看准了行业发展机会,并能够具备相应能力时,企业需要制定自己的中长期发展规划及业务规划,在这个规划的指导下逐步开展实施各业务的进入战略。

美的将继续贯彻“专业化、产业化、全球化”的发展战略,加强自主创新力度,积极推进结构调整,主要突出白电与小家电两大类产品。而海尔则是家电产品全线进入,重点突出一个是从制造业到服务业的转型,不仅是卖产品,而是卖方案,第二个转型就是从传统经济向互联网经济转变,一个真正的前端有研发,中端有很好的制造,后端有很好的商务平台、销售平台,最终成为一个美好家居生活的一个提供商。美的和海尔均有着清晰而准确的战略规划,在此基础上进入各新业务领域,而步步高之所以进入小家电,主要是为了替代步步高DVD业务,替代是驱动力,而不是在公司发展规划的指导下有针对性的进入,也就很难在各个业务之间形成产业协同和能力互补。

第四,新业务的选择。企业不可能同时进入所有业务领域,需要对可能进入的所有业务与产品进行排序,这种排序需要进行全面客观的评价,从而制定相关业务的选择和排序,便于公司统筹资源。我们可以通过一些专业工具来帮助企业进行选择,如对可能的新业务进行逐项评估,评估的维度主要分为两类:业务市场吸引力可以从市场规模、业务增长、盈利性、竞争程度等方面进行评估,战略匹配度分析则可以从对业务的熟悉程度、人才储备、与公司战略目标是否一致、公司资源支持程度的大小等方面进行评估,选择与评估可以结合行业现状和实际情况,有选择性的设置考核指标,再对各个指标设置权重,通过综合评定,可以得出企业进入新业务的排序。

最后,进行准确的竞争定位。依据行业竞争现状与企业核心能力,结合定位理论和方法,确定每类业务进入该细分市场的定位,围绕这个定位进行市场营销工作,并给予相对应的资源和设计相匹配的组织保障体系。
当然,也不是每个家电企业每一次进入新市场均能获得成功,家电产品品种也非常多,在更多企业实施全产品线发展的时候,家电企业的退出将在一段时间内时常发生,那么,家电企业如何决定是否退出呢?

在发生下列情形时企业需考虑制定退出战略

情形一:行业吸引力发生本质性变化

行业吸引力主要包括行业平均利润下降、行业增速下降、主要替代品对现有产业具有较强替代作用、行业壁垒不断提升、竞争加剧等方面。

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