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番茄为什么这样红——中粮屯河的并购实践

作者:黄铁鹰 李运东 姚维 发表于:2010-08-26 番茄为什么这样红——中粮屯河的并购实践

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2004年4月,唐万新的德隆系资金链断了,它影响的不仅是德隆系3家上市公司欲哭无泪的股民,还有新疆30多万的番茄种植户。这些种植户都与唐万新控股的新疆屯河上市公司签了合同,如果新疆屯河倒了,他们的番茄就会烂在地里。为解燃眉之急,中粮集团紧急借给新疆屯河4亿元贷款,用于收购番茄。尽管连尽职调查都没做,并购合同也没签,中粮对屯河的整合就这样磕磕绊绊地开始了。

起初,新疆屯河业务的快速扩张,靠的是低成本劳动力。这种粗放型的扩张自然引来众多竞争者,不到5年间,中国一下涌现出几十家番茄加工工厂,其中一半在新疆。于是,像中国绝大多数行业一样,番茄酱加工业从一开始就进入了质量差、同质化、无品牌和低成本的恶性竞争。2004年,美国、意大利的番茄酱每吨能卖到近1,000美元,中国则只有400〜500美元,而且只能卖到经济较为落后的地区。

2005年7月,中粮集团正式入主新疆屯河。新的领导班子认识到,屯河战略的缺陷、经营的粗放、管理的漏洞所导致的效率低下是企业内伤,这是任何高明的资本运作财技都解决不了的问题。德隆没有解决的难题,中粮同样绕不过去。

大多数并购最终都以失败告终,而并购失败最重要的原因之一是文化冲突。什么是文化冲突?说白了,就是人与人的冲突,因为人是文化的载体。中粮经理人有丰富的外贸经验而且视野开阔;原屯河经理人都是从基层一步一步成长起来的,他们对产业理解深、业务能力强而且吃苦耐劳。整合最关键的一步就是从这两部分人中各取所长,选拔精兵强将组成新的屯河管理团队。
新团队诞生后,第一件事是深入了解直接客户的需求。经过无数次会议室、飞机上、田间的“煎熬”,新的番茄产业发展战略终于在中粮屯河的班子中形成了,即“成本领先,市场细分”。什么是成本领先?面对国外竞争对手,继续发挥中国番茄产业结构性的成本优势,坚持低成本战略——通过占据优势原料产区和新建、并购以及内部优化等方式增加产量,扩大市场份额。什么是市场细分?面对国内竞争对手,以种子研发、种植和收割技术为战略控制点,健全农业示范基地、原料追溯体系和质量控制体系,让中粮屯河的番茄酱成为中国的高档番茄酱,能卖到发达国家和地区这个细分市场。

天下没有免费的午餐,中粮屯河的班子意识到中国的番茄酱要想卖出高价钱,就必须从头来。从2006年开始,中粮屯河老老实实地设立亨氏项目组,采取循序渐进的合作方式向美国亨氏学习。学习的重点放在四个方面:第一,引进和研发优良品种;第二,学习先进的种植模式;第三,解决土地分散以适应农业机械化;第四,通过原料生产流程和系统的建立解决农药残留超标和质量追溯问题。

经过几年的整合,中粮屯河给50%的中国番茄酱打上了过去从来没有的中粮商标。这个商标为中粮屯河的番茄酱获得了高于中国同行的附加值,2009年产季,中粮屯河的蕃茄酱比同类产品每吨多卖了150美元。较高的附加值使中粮屯河番茄酱的毛利率逐年提高,从2006年到2009年,毛利率从22.4%上升到39.5%;同期的净利润从0.9亿上升到2.84亿人民币;而同期负债率则逐年下降,从73.58%下降到56.27%。曾经摇摇欲坠的屯河,终于在中粮手里获得了新生。

2010年,中粮屯河将成为世界第一大番茄生产商,占世界出口总量20%。这一成绩来自成功的并购。
 

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