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为人代工几时休

作者:徐志红 发表于:2008-04-01 为人代工几时休

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环博数码自1994年成立以来,一直以代工为主业。这些年来,虽然公司营业额由最初的几百万上升到了2007年年底的20多个亿,但是公司利润率却停滞不前,近两年甚至有了下滑的势头。公司的大部分订单,毛利甚至不足3%。

为了应对挑战,2007年,总经理王革提议公司转型:从设计着手,慢慢转向自创品牌公司。为实现转型,公司进行了多项改革。

王革以为,要实现设计创新,首先要改变公司原来作坊式的管理方式,管理有必要规范化。以研发部为例,王革推行了矩阵式管理。但他没有想到,这一在跨国公司运作颇为有效的管理方式在环博数码水土不服。本来指望新的管理模式提高研发效率,没想到反而降低了研发员工的工作效率。因为如此,多个订单积压在研发部,甚至让公司制造部无事可干。最要命的是,天天喊“创新、创新”,但一年多来,研发部也没有什么拿得出手的新品。

为了让研发部专注于创新,公司给了这个部门很多"特殊"政策。全公司接近3,000名员工,只有研发部的50来个人上班不用刷卡。不和工厂比,就是行政主楼这边,研发部似乎也是特权一族。除了上班不用刷卡,研发部的上网权限也不受限,其他部门员工上班时间只能上公司的内部网和发发邮件,研发部却可以自由上网冲浪。这些“特殊”待遇也成为了公司内部矛盾的导火索,制造部门的员工为此怨声载道,颇为不满。

再说说对于自创品牌公司尤为重要的产品规划部。王革在改革之初就开诚布公地告诉袁福,企业家个人的英雄时代已经过去了,环博要想谋发展,必须走向规范化管理,包括袁福自认为无敌的市场领域。说得具体一点,王革在市场部设立了一个产品规划部,这从根上改变了董事长拍脑袋决定企业产品方向的格局。公司通过销售人员接触市场、展会,或者老板的敏锐触觉等多个渠道获取市场信息,然后把这些产品信息传递回产品规划部,由产品规划部形成产品路线图,最终由管理层复审并确认再到研发。对于王革推行的制度改革,董事长从来没有一个"不"字。从心理上来说,王革知道董事长也想通过变革谋发展,但是,董事长还是不自觉地按照多年的习惯来思考和决策。很多时候,产品规划部辛苦工作的劳动成果,往往因为董事长的一句话就被否决。

事实上,董事长的态度一直是王革的心病。环博数码自从转型以来,遭遇了各方压力,上至董事长,小到工厂的普通工人。王革始终强调的是,学习是有过程的,任何改革都不可能一蹴而就。

但是一年过去了,王革的改革非但没有给环博数码带来什么新的起色,反而拖累到了工厂的正常生产。为此,董事长叫停了改革的样板工程--矩阵式管理。董事长说的好像也很有道理:“我们的首要任务是生存......”

环博数码还要不要在转型的路上继续走下去?接下来,王革应该如何应对?请看4位管理专家的建议。

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