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人力资源是第一资源——深圳中航人力资源的变革和创新

作者: 发表于:2009-01-06 人力资源是第一资源——深圳中航人力资源的变革和创新

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深圳中航集团(以下简称:深圳中航)是以投资实业为主体的战略控股型公司,是中国航空工业系统内非航空业务的主力军和中航技总公司的实业平台。

自1982年成立以来,深圳中航依托航空工业雄厚的技术实力和人才优势,逐步发展成为集高科技制造、地产开发、物业管理、酒店经营、零售、高档消费品、贸易、资源等核心业务为一体的多元化企业。拥有深中航、中航地产、深天马、飞亚达等四家境内外上市公司及天虹、深南电路、中航资源、中航物业、中航商贸、中航酒店等一批具有影响力的知名企业。

 

深圳中航人才理念-------“人力资源是第一资源”

深圳中航将集团的人才理念确定为“人力资源是第一资源”,将人力资源视为一切的中心和根本。始终将员工放在第一位,充分尊重员工的权利与需求,创设相应环境,给人才提供展示才华的舞台和广阔发展空间,重视对人的激励,不断开发人的潜能,实现员工与企业的共同发展。

 

深圳中航人力资源战略------建立现代人力资源体系,实施战略人力资源管理

作为一家战略控股型公司,深圳中航将HR提升到了集团战略的高度,将总部的HR定位于集团战略人力资源构建和实施的推动者——从集团层面,明确制定人力资源战略,推动战略人力资源管理体系,有效支撑集团战略的达成;同时利用集团的平台,整合各个企业的共性需求,实现资源共享与价值最大化。例如校园招聘、培训等,均由集团牵头共同实施。

2005年,深圳中航确定了到2010年实现经营收入305亿元、利润总额28亿元的宏伟战略目标,并保证主要业务在细分市场居领先地位。培育一流的人才,打造一流的团队,实施一流的管理,制造一流的产品,提供一流的服务,打造行业一流的企业成为深圳中航新的五年目标。

围绕集团的发展战略,集团人力资源部确定了以部门战略地图为核心的各项战略目标,如高管人员的选拔、培养、激励、考核等系统管理体系、深圳中航整体人才培养体系的推动与实施、以“深圳中航经理学院为平台”的集团培训体系实施、以“校园招聘”为核心的集团人才引进、指导和推进各主要投资企业战略人力资源管理体系实施等。

 

前瞻性的人力资源管理研究

为保证人力资源的各项工作与集团的发展战略保持高度一致,更好地对前瞻性、创新性的人力资源管理方法、工具的进行研究和探讨,集团专门成立了“集团人力资源咨询委员会”,其中包括两位外部资深HR专家,负责政策和人力资源规划的制定,就集团整体战略人力资源管理实施的政策、体系、方案等重大议题进行研究,为集团人力资源工作指明方向。为此,集团人力资源还承担了一个重要职责,就是先行探索最新的人力资源管理理念、工具、方法,并由总部开始推行至各个企业,同时为企业HR扮演顾问的角色。

 

管理创新的充分运用

1、以领导力发展为核心的高管人员系统管理体系构建

深圳中航从2005年开始和专业咨询公司合作,结合企业战略和文化,推行高管领导力发展计划,并于2006年建立了深圳中航的领导力素质模型,采用360度考核方式对对现有高管人员进行持续评估,并提出有针对性的培训和提升方案,以不断提高其领导能力。

为适应企业快速发展对高管人员的需求,集团专门制定并启动了继任者的培养计划,通过对高管继任者的选择、评估及培养机制,建立起高管后备人才库。

2、管理创新的旗帜------精益六西格玛

2007年,深圳中航精益六西格玛整体推进工作全面推动,实践精益六西格玛与经营、战略的结合,创新运用并融合多种方法论和管理工具,拓展财务、研发和市场等管理应用领域,深圳中航的精益西格玛结合“平衡计分卡”、“变革加速”、“群策群力”、“行动方案”等多种方法,灵活、创新地针对企业不同层级的问题,区分问题的复杂性,采取有针对性的改善工具,在传统六西格玛项目改善的基础上,广泛推广群策群力、精益行动方案等活动,并导入DMADV方法论,从深度和广度进入加速期,以逐步形成具有深圳中航自身特色的经营管理之道。

3、战略管理的有效工具------平衡计分卡

2005年下半年开始,深圳中航在全集团范围内推行平衡计分卡,由集团总经理吴光权亲自参与推动。为进一步深化、统一平衡计分卡的应用,以集团高层为主要成员组成平衡计分卡推进委员会,作为推进工作的领导机构。委员会下设项目组,各实施企业及集团各部门负责人为本单位推行平衡计分卡的责任人。从财务、客户、内部流程、学习与成长等纬度,体现出与战略相关联的衡量指标、目标值以及战略行动方案;推动和梳理战略执行。

 

信息化的人力资源战略

深圳中航人力资源的战略地位于2003年确立。2002年在“以变革求发展”的经营目标下,经过调研、分析、评估与设计,明确了集团总部的战略控股公司定位,由于总部对主要投资企业的示范作用极大,中航提出了重塑人力资源观,推行以绩效管理为核心的人力资源制度。

为确保集团新战略目标实现,人力资源部引入目标管理,确立以战略目标为导向的绩效管理体系,对集团战略目标进行逐层分解,并通过深入的绩效管理制度宣导,确保战略目标的执行。在绩效管理中,各部门根据公司战略目标,在K3HR系统中制定部门的考核指标,并且将指标分解到员工。在考核评估时,对员工、部门完成评分后,还需要进行分数的汇总及统计分析。考核周期结束后,上级可以直接在K3HR系统中对下属的指标完成情况进行打分和评定绩效等级。评估完成后,系统对评分和等级自动进行汇总统计,人力资源部只需要直接打开绩效管理报表,就可以一目了然的查看到每个员工的绩效评分和等级以及绩效等级的分布情况。

E-HR系统的建立,企业实现了工作流驱动人事事务、轻松实现薪酬的计算与发放、促进HR管理流程标准化、即时掌控下属机构HR状况助您有效体现执行价值。系统形成了以企业CEO、HR经理、业务经理和每一个员工共同参与的战略人力资源管理平台。同时由于在不同的平台上的不同员工获得了对于信息的最大满足,,让员工参与到人力资源管理中,普通员工、经理、总经理等不同角色,都可以通过HR工作台,在人力资源系统中进行日常人事审批、绩效考核评估等工作处理。对中航影响更大的是,通过变革将企业战略目标传递给员工,让员工参与到绩效管理工作中,培养了员工的绩效意识、危机意识,让员工感到了"压力",增强了员工的科学创新意识,也进一步加深了HR的战略地位。

 

人本、进取、和谐的企业文化

深圳中航的管理层认为:企业最高层次的竞争不再是人、财、物的竞争,而是文化的竞争;看不见摸不着的企业文化,就像神经系统和免疫系统,成为企业内在的生命线。

“人本”观念是深圳中航的核心价值观之一,目前在集团推行平衡计分卡的工作中,各下属企业把建设“以人为本”的企业文化提高到了战略高度,通过平衡计分卡的分解,将建立“员工满意度调查”纳入集团的行动方案,并将“员工满意度”正式纳入企业考核的指标体系。

参加过几届“最佳雇主”评选和调研报告后,深圳中航的人力资源部门意识到员工满意度和敬业度是两回事,没有敬业度对公司来说没有任何成长,因此从2007年开始集团开始做员工敬业度调查,覆盖全集团30000员工,抽样6000份,交由独立的第三方公司做出报告。针对员工敬业度,集团CEO提出对员工的人性化管理和企业社会责任。深圳中航认为,经营企业的终极首要目的并非利润和顾客,而是为了让员工在企业里和企业共同成长实现个人价值。

从评选中,集团也意识到自身在管理上存在的问题和不足,例如由于制定的高业绩目标,沟通时间不足,员工对很多东西不了解。集团对此加强集团各层之间的坦诚沟通,在“经理学院”开设“战略和文化”课程,由CEO亲自讲解,帮助员工了解企业的战略和发展计划;经常开展集团高层和优秀班组长、企业经理和基层员工之间的交流,了解员工对于集团和企业的看法和意见,并制定行动计划加以落实。在此过程中,员工也觉得自己被重视,加强了对企业的归属感。

经过几年来积淀,深圳中航形成“超越平凡,打造一流”了经营理念,以“人本、进取、和谐”的价值观和“诚信、敬业、合作、创新”的行为准则,以“备受社会尊重和员工爱戴的国际知名企业为目标。深圳中航下属的天虹公司承诺为员工提供高于行业平均水平的收入;深南电路建设“芯与心的家园”,再到格兰云天的家园文化,中航投资企业一直都在探索和实践企业与员工的共同成长之路。

 

本文是2008前程无忧最佳人力资源战略典范获奖企业案例。
 

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读者评论

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  • 张文锋

    张文锋:

    哈佛网每一次的案例都是只说好,不说不好,也缺乏横向与纵向比较,也没有与实际业绩(短期、长期)等结合,这谈不上案例,只能是一篇旧闻报道而已!和网络媒体没区别!好好努力吧,哈佛评论的同志们!

    ( 2009年01月 )回复(0)

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