用微博账号登录:

当前位置:首页 > 最佳实践 > 让人力资源成为公司的战略伙伴


让人力资源成为公司的战略伙伴

作者: 发表于:2009-01-06 让人力资源成为公司的战略伙伴

推荐度:

1997 年,诺华(中国)总部在北京成立。2005年,诺华中国人才发展中心在北京成立。今天诺华在北京和上海有六家企业和一家综合研发中心,总投资超过3.3亿美元,目前诺华在中国雇员将近4,000 人。2007诺华在中国的总销售额达到 25.8 亿人民币。

HR能对企业的战略指定和实施有多大作用,这和企业对HR的期望有很大的关系,诺华就是一家对HR的战略贡献有很高的期望的企业,并给予HR有很大的空间和框架,要求诺华HR成为产品、组织、财务等方面企业决策的partner。

诺华在中国有六个部门,它们 HR 都是在管理层的团队中,直进入参加管理层会议,参与讨论和决策。

 

HR在企业并购中的决策作用

诺华每年都会有两至三个合并项目,HR在其中的角色非常重要。在前期做审慎调查调查时,HR对并购对象的企业文化、人才等方面都要给出判断,这些判断都直接决定到诺华决定是否要收购合并。

比如2006年诺华建立了三个部门,当时HR是帮他们进行了四个项目的并购。在意向性阶段,要对并购对象的财务、法律、事业运转和销售、人力资源等各方面调查,在一个大的团队中每个section中都有HR的部分,比如企业“是否上劳保”“退休人员给的福利是否足够”等。有些项目被放弃,其中一个原因就是人力资源。

当决定并购一个企业时,HR就会考虑整合这个团队,包括团队设计。比如员工去留、新的组织规模、组织框架,吸纳进来的人能力评估,如何整合,另外一些人员如何妥善安置等等。HR需要在这个并购过程中处理好“危机”,做到平稳过渡,多方满意,不出任何意外。

 

促使成熟的企业不断与时俱进

诺华是一个处于不断变化的企业,每个事业部的状态不一样。虽然现在团队业绩很好、效率很高,但是为了未来的目标,要考虑现在还需要不断改进。

诺华现在员工规模已经增长到 3000 多人,这不仅是员工数量的增加,还有交流成本、管理的成本的几何级增加。去年底今年初,诺华在全球开展一个项目叫“ FORWARD ”,即为了明天更有挑战的目标,持续性发展,现在需要准备的人才和组织。在人员增加的过程中为保证个组织不臃肿。而总部决定重新审核组织 架构 ,管理层级要减少,尽量扁平化,增加中间层。诺华中国的HR也进行了organization review,由于总部对中国市场的重视,诺华中国没有减人,反而增加了人手。

新近诺华中国正在进行一个项目叫“加速发展”,更高速的发展,看到中国的潜力,给与中国更大的投入,其中最大的部分就是HR的投入,这些项目的计划和实施成功也是与 HR 参与至关重要,而且由于HR发挥的关键作用,赢得总部非常支持中国的高潜质发展,总部也关注HR的价值。

 

设计适合中国的组织结构

在诺华总部,Research 和 Development 是两个独立部门,Research有3000 多人,Development人更多。在中国设计 R&D 部门HR 发现 R&D 各自有各自汇报的主线,合作一起后各自汇报非常负责, HR 参与设计和总部不一样的组织结构,把 R&D 整合在一起,决定哪些需要整合,哪些不需要整合的问题。

诺华中国的六个事业部有自己的 reporting line ,诺华中国则着眼事业部之间的进行横向的合作,比如跨部门的人员流动,潜力员工谈话等。再比如, 2006 年诺华制药进行了 the matrix 项目,原因是 Marketing 和 Sales 有各自的汇报线,但是这样的结构不适合产品的开发推广,最后决定所有两条线上的员工同时向 marketing 和 sales 负责人汇报, HR 也同时向纵向职能和横向区域的负责人汇报。但这只是在诺华制药的状况,组织结构的设计主要是根据事业部的阶段状态的需要,HR有专门人负责Communication。

 

建立企业横向沟通体系

诺华各个事业部都向自己、不同地区 regional office 汇报。诺华中国总部的 HR 角色一是规范,保证各事业部实现业务目标的同时行为符合诺华的标准;二是支持,支持人员和组织的成长以达成业务的增长。,建立良好的企业口碑,横向支持各个事业部。当企业高速发展,企业员工数量迅速扩张时,诺华 HR 建立起分享沟通机制,在分享中发现问题,发现矛盾和需求, HR 开始解决一些问题。首先各个事业部的 HR 负责人聚在一起,建立了 HR 委员会,在分享沟通中创造实际价值,比如有些事业部缺人,其他事业部可能有些人才可以推荐,然后大家建立起一个共享的内部人才库,再建立起一个统一职位发布系统,一起签劳动合同,成本就会降低。总部人特别少,如果两到三个部门需要,就去做这个分享机制,当每个事业部在做自己的事情的时候,总部就要去做一个总体的实用规划。

诺华中国总部跟每个事业部的 HR HEAD 的交流,每年都会有一个主题。 2007 年的主题是如何进行人才在各个事业部的流动。当一个事业部没有合适职位或者人才过剩的时候,就应该先将这些人才留住,将他们放到这个共享交流的平台上,将这些人才共享给其他的事业部门,而不是直接将他们放走。

在中国总部HR看来,每个事业部都是 HR 的客户,每个部门里面都有一些的核心员工,每个事业部都不愿意这些核心人才流失,但这些人才自己又会想要寻求更好发展,如何留住这些关键人才就成了一个重要的课题,这时候将这些关键人才送上这个各个事业部之间的共享交流的平台,给这些人才进行进一步的培训,并签定合同,作为这些关键人才和事业部的发展方式,既可以达到各个事业部对这些关键人才的掌控,又可以满足这些关键人才自身发展的需求。如何在企业合并后多出来的一些职位等等则是诺华去年年会的一个课题。

 

企业文化的建设和引导

诺华认为,文化是非常实际性,非常可视性,非常活跃多彩的。大家都可以参与到文化的建设中去的:让员工能够参与, 致力于使产品达到并超过人们的期望,让人们的生活更美好。致力于公司的可持续增长和长期的成功,以保持在行业中的领先地位。致力于为员工提供一个振奋人心的工作场所,使他们能实现自己职业发展的理想。致力于营造一个充满激励的环境,期望以优良的业绩回报投资者,并且奖励为公司贡献智慧和力量的人。

 

《商业评论》网iPhone客户端

请关注我们的新浪微博官方帐号:

@商业评论网(http://weibo.com/ebusinessreview

@商业评论杂志(http://weibo.com/hbrc)

无觅相关文章插件,快速提升流量
[  标签: 人力资源  战略规划  CPI  人才培养  绩效管理  公司  用人  招聘  选人  实践  最佳实践  ] 9204 次阅读2 次评论

读者评论

(评论内容为网友针对本词条展开的讨论,与本网站的观点立场无关。)


    该文章只有登录后才能评论。请先登录

    分享到:QQ空间 腾讯微博

    评论

    声明:本文由 @商业评论网 http://www.ebusinessreview.cn(转载请保留)拥有版权或由内容合作伙伴授权提供,未经商业评论网书面许可,对于商业 评论网拥有版权和/或其他知识产权的任何内容,任何人(包括博客及个人空间)不得复制、转载、摘编或在商业评论网所属的服 务器上做镜像或以其他任何方式进行使用。


    您也可以直接 在线订购 或致电 800 820 5396 购买刊登本文的当期杂志。 电子版全文将于本月内更新发布,届时您可购买在线阅读卡阅读全文。

    帐户如果还没有点数?立即 购买阅读卡,在线阅读更多精彩文章 注册冲值后仍打不开全文?请点击“ 常见问题”。如需更多信息,请进入 帮助页面
    订阅热线: 800-820-5396    邮局订阅代码: 80-115
    共0人分享过本文,他们是: