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如何培养高绩效

作者: 发表于:2009-01-06 如何培养高绩效

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金盛人寿保险公司(以下简称“金盛”)有个宏伟的目标:金盛“2012计划”,即在2012成为行业内的首选公司,员工心目中的首选雇主,为实现这一目标,金盛把“培养高绩效”从阶段性的工作延展至贯穿全年的事情。

 

“培养高绩效”的三大特点

一、“2012护照”(Passport2012)

这是金盛特有的一个员工发展计划。这项计划的目标是——要让金盛的每一位员工对金盛2012计划做出明确、具体的贡献,帮助公司在2012年全球业绩达成2007年的3倍,并通过业绩增长令员工分享公司的经营成果。

为此,金盛的每一位员工都有一本“2012护照”,记录个人在金盛的职业发展:包括每一次的绩效考核结果,上级管理者的评价,同事的认可和鼓励,员工自己的心得,每一次的职业发展机会,获得的奖励,使员工可以看到自己的发展经历,激励员工在努力完成个人职业规划的同时,为达到公司的发展目标做出贡献,最终拿到“2012Passport”。

二、建立科学的人才评估及发展策略

金盛的人才评估会把绩效和潜质放在横轴和纵轴上,之后加入职业操守、主动性和驱动力分析,针对不同类型人才,有的放矢地采取相应措施培养、加薪或留用。金盛认为,公司应有这样的勇气去区分对待不同类型的人才,一个健康的工作环境应该能让每个员工都看到,什么样的工作作风、产出及价值观是被倡导、被认可的,什么样的行为或态度将会被淘汰。

金盛定期会由管理层来讨论公司的第一、二、三梯队分别是哪些人,会细化到每一个被评估的员工,观察他的强项、弱项,并帮助他在接下来的时间里做一些有针对性的培训、发展计划,包括海外培训和工作的机会,帮助他在金盛更好地成长。

这个计划类似于继任者计划,但相对继任者更加宽泛,每个季度基本覆盖到20~30%的员工,主要是指中后台的员工,所实施的对象也都是由领导层讨论选出。每个季度都会开圆桌会议去讨论,去检查这些计划的执行情况,比如:缺乏沟通能力的员工“是否参加了加强沟通能力的课程”;他的上级是不是给他提供了指导等等。

三、人性化、专业的记分卡体系

金盛的绩效考核主要采用平衡计分卡体系,与众不同的是,考核指标分为三大部分:第一部分为全公司整体业务指标,第二部分为团队的指标,第三部分为个人业务指标。其中,员工的业务指标有门槛值、目标值和优秀值三档,目标的设置既要与公司总体业务方向及目标相吻合,也与每位持卡人的个人工作性质和重点相一致,是极为个性化的衡量体系。“这也成为公司保持高绩效、迅速发展的重要保障。”比如有的人适合担任领导,有的人仅能活跃于自己的岗位,有的人有潜质但需要辅导开发,还有人潜质一般、表现也一般。对于前三种人,可以有针对性地对其薄弱环节进行辅导、填补,帮助他们找到合适的位置,最后一种人则有可能会被淘汰。金盛的做法是,首先根据公司业务需要确定人才及组织技能要求,通过人才评估,将员工分成不同类型,并由此确定给薪、培养、留用及继任的办法。此外,帮助员工制定、实施适合自己的发展计划是金盛人才培养体系的第三项内容,也是金盛确保员工跟随公司一起发展的重要方法。为此,人力资源部每年都要做大量的工作,与员工沟通,帮助员工定位。

案例:公司有一位员工在最初加入金盛时,他只是一名普通的助理,公司为他提供了很多发展机会,包括培训,亚太地区的业务考察等。随着金盛在中国的快速发展,该员工的职能范围也开始扩大,责任也越来越重。通过不断的学习,他获得了更多机会,并开始负责公司的投资业务。现在公司希望他能够在管理方面有所发展,并为其制订了领导力培训计划,这就是金盛人才培养体系的第二项内容。

 

绩效管理的流程与操作

金盛的绩效管理总的流程设定主要分为三步:

1、目标设定(2月-3月)

经理人与下属会制订一个工作范围内的绩效目标指标。无论是是定性还是定量的指标都要考核,然后根据这些指标在整个工作中所占的比重,做1~5分的评分。

“个人的发展目标”是金盛在目标设定中非常重要的一块。一方面公司需要清楚员工应该达到的目标,即在员工所需技能和行为方面达到共识;另一方面公司也需要看到员工有哪些方面的不足,员工有哪些培训需求。这样公司可以更有针对性地为员工制订培训的计划,帮助员工完成发展规划。

2、年中审核(7月-8月)

年中,根据公司的业务发展情况,员工针对年初制订的目标,会作一个自我评价与经理评价,并与经理一起进行评估和反馈会议,从而检讨目标完成的进度,根据半年来发展的情况,根据不同因素来做期间性的总结和调整。

3、年末审核(12月-2月)

进行与奖金、福利等挂钩的年末总结,是对全年整个商业结果的总结,并做出评估和反馈的意见。

 

员工绩效管理的具体流程

  1. 公司目标(BusinessKeyPerformanceIndicators):员工首先必须知道整个公司的目标,必须知道整个团队的目标
  2. 个人目标(IndividualKeyObjective):这是一个双向沟通的结果。员工与经理达成一致后,一般都会有3~5个目标需要考量,每个目标分为1~5分五个评分标准。根据员工完成目标的优良程度来给员工进行绩效评估。
  3. 领导力行为(Leadershipbehaviors):经理与员工会根据员工职级的不同,来考核员工的领导力行为。同样,有3~5个行为的描述,并由经理做一个考核和总结。在金盛,主要还是考核员工如何去达到这个标准,更注重的是员工通过怎么的行为来体现他的领导力。
  4. 年末回顾(PerformanceSummary):经理和员工会有一个双向的沟通,对员工一年的工作情况与个人发展做一个总结,双方达成一致后签字。
  5. 个人规划(DevelopmentPlan):从员工进入公司到2012年的职业发展过程中,可以看到过去12个月做了哪些工作,而今后12个月会计划做哪些工作。

 

双向绩效考核和员工申诉渠道

考虑到绩效评估多少带有一些主观因素,金盛尽量从机制上避免和将这些不公平的现象最小化。比如金盛对高层管理者绩效,采用360°考核方法。对一名经理的考核,一定包括这位经理的下属对他的评价意见,另外员工的考核也要包括直接上司和上司的上司的两层评价,从考核形式也保证了绩效考核的公平性。

尽管员工对绩效评估的结果鲜有不满,但是金盛还是设计了一些员工申诉通道。如果员工的投诉被共同认可的,公司会要求申诉者提供证据,所以,从绩效评估的另一层面来说,金盛鼓励员工和他的管理者在平时工作中,记录下来这种证据,在今后可以证明到你的工作业绩。比如,在试用期的时候,也会给管理曾一张每月的会议记录表格。之后半年、一年,公司会一直做TalentReview,双方的打分都是由事实来说话的。

金盛认为,绩效考核毕竟是一个人对人的考核过程,并不能用数据完全地量化,不能做到百分百的公正化和客观,特别是在公司的成长和扩张阶段,会有不断的新人涌现出来带团队,所以公司会在年中、年底在全国范围内特别开展一些领导力地课程培训,来强化这些管理者如何做好人员管理的工作,如何去跟员工沟通,如何去对员工的工作效果做出评估。把员工的聘用风险降到最低,与员工的相互理解达到最深。

 

全方位的沟通方式

金盛强调企业文化上的透明,强调绩效考核是一种透明的持续的考核方式,所以在金盛员工之间的沟通方式非常多样。金盛认为,员工应有一个统一的价值主张。从公司层面来看,公司会给员工很多的承诺,包括:知人善任,提供有竞争力的薪酬,营造很好的职业发展规划,尊重个人的背景,培养知识和文化等。从员工对公司的承诺来看,要去实践承诺,不断学习,尊重他人,开诚布公,追求卓越等。

主要沟通渠道包括:

  1. 员工会议。全国各个HUB每个季度都会召开。对管理层来说就是路演,要保持管理基调的一致性。CEO会领衔去不同的城市召开,并在结束的时候会颁发员工EVP奖(EmployeeValueProposition)这些员工是在某个方面或者多个方面做出的杰出的贡献,公司会在把他们的事迹做推广。。
  2. 媒体。借助EMAIL来把公司的信息发给员工。
  3. newsletter
  4. sales内部的“Advance”的杂志
  5. “WeareFamily”的理念。结合中国的传统节日搞些活动,例如元宵、中秋等。

 

员工满意度调查

金盛每年在全球范围内做一个自下而上在线调查,名位“Scope”,员工的参与调查率达到100%。Scope主要有三点优势:(1)调查不是一个完成任务的形式,而是具有强烈的结果导向性,公司会根据调查的结果与其他方面进行比较,发现问题后,制定下一年的年度计划,并且按照计划去实施,并在每一个季度回顾实施的进程和效果。(2)自上而下的重视。从最高层开始就会有计划书,视部门情况不同平均十个人就会做一个调查结果报告。(3)FocusGroup——以团队为单元,每一个员工都要考虑如何把团队建设好。

 

绩效考核的激励性

在金盛,与绩效考核的结果紧密挂钩的激励性措施主要有以下几个:

第一,物质激励。金盛努力营造“员工是公司最重要的资产”的企业文化,让员工感到自己被企业所需要。通过绩效考核,员工可以看到自己的月薪、年薪、季度奖、年假等现金价值,这是企业对员工的一种有价投入。

第二,绩效结果不仅与个人收入挂钩,还与机会和成就感挂钩。从目前来说,金盛对员工的激励还表现在,公司所提供的企业文化、成长机会、培训机会等等,让员工感受到其他非物质的激励政策。

第三,绩效考核对于领导力培养的结导向性。由于公司业务的发展和规模的扩大,在全国会有各个分公司相继成立。在新的分公司中,除了当地招的一些业务人员以外,绝大多数管理层的员工都是由总部根据员工绩效考核的结果,把一些具有发展潜力的员工外派过去,不仅给员工提供了晋升成长的机会,也体现了金盛在发展员工领导力方面的独特之处。

 

公司全球绩效达标,授予员工股权——“安盛里程”计划

金盛一直强调,从绩效管理的结果来看,更看重的是整个公司的绩效达标和客户满意度的情况,并不只是仅仅停留在对公司员工层面的绩效考核。

2007年法国安盛集团在保险业推出一个史无前例的“安盛里程”计划,这个项目从2007年开始实施,只要安盛全球业绩及客户满意度达到指定目标,每一位在2007年4月1日前加入安盛的在职员工都可以拿到50股的公司股票,包括中国金盛在内的11万名员工将可受此惠。

金盛坚持认为,只有提高员工和客户满意度,才能创造股东价值。“一家员工技能出色的公司,并不一定就是高绩效的好公司。好公司是员工技术技能与认同度的结合体。金盛不缺少高技能的专业团队,而是必须增强员工认同度。”

 

本文是2008前程无忧最佳绩效管理典范获奖企业案例。
 

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读者评论

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  • 李华

    李华:

    如何培养高绩效?高绩效是督促出来的,只要企业最高领导者尽心尽力,层层督促,绩效就会提高。现在花里胡哨的绩效理论工具很多,其实核心原理很简单,只是被那些怀有利益动机的专家学者搞复杂了、搞成制胜法宝的玄学了,只要管理者放松责任和督促,再好的管理工具也无用。

    ( 2009年12月 )回复(0)

    • 王增强

      王增强:

      很经典的一个案例啊,很实用

      ( 2009年04月 )回复(0)

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