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人力资源转型 支持高速增长

作者: 发表于:2011-06-01 人力资源转型 支持高速增长

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杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”,但在中国,99%的企业都做不到。原因很简单,人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快,但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”,有人说人力资源是“警察”,在中国,真正认为人力资源部是“业务伙伴”的,真是凤毛麟角。

Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明,人力资源部可以成为业务驱动力,关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手,提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。

重新定位人力资源部门

HR成为业务的驱动力,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点,人力资源部门首先要重新定位自己,从职能导向转向业务导向。然而,目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定,政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。不管是在总部、业务线还是区域,这种组织架构层层复制。当业务提出需求时,总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案,然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下,总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒,下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策,缺乏对一线业务的理解和灵活性。

HR实现业务增值,就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里,有人负责客户管理、有人负责专业技术,有人负责服务交付,这就出现了HR的角色进一步细分问题。

将HR的角色一分为三

HR组织重新设计,简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明,这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能,这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。见下图:

人力资源部门向业务部门一样也能做,首先要回答的是自己的客户是谁,他们的需求是什么?从上图顶部来看,人力资源部门通过满足业务需求,从而间接推动客户需求的满足。

借用营销的客户细分理论,HR可以把自己目标客户分成三类:1)高层管理人员:他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持;2)中层管理人员:他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具;3)员工:他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问,并提供便捷的服务支持,例如劳动合同,入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化,第3类客户的需求相对标准化;第2类客户介于二者之间。

HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样,最难满足的是定制化需求,为此HR BP (Business Partner)角色应运而生,以扮演顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求,提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求,从职能导向转向业务导向的关键。

但是,提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各个领域的知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下,就出现了专业细分的需要,这就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色是领域专家,类似于HR的技术专家,借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握,负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案,并为HR BP提供技术支持。

如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略、咨询性的工作,他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时,HR的第三类客户——员工,其需求往往是相对同质的,存在标准化、规模化的可能。因此,这就出现了HR SSC (shared service center)。HR SSC是HR标准服务的提供者,他们负责解答管理者和员工的问询,帮助HR BP和HR COE从事务性工作解脱出来,并对服务的满意度和卓越运营负责。

HR的角色一分为三还有其他的好处,即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的人力资源总监面临的困境是,满足了某个业务部门的需要,就会影响整个公司一致性,如果不满足,业务部门又会抱怨HR不解决问题。角色一分为三后,HR BP的使命是确保HR实现业务导向,贴近业务解决问题;HR COE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性,并基于HR BP反馈的业务需求,在整体一致的框架下保留适度灵活性;而HR SSC的使命是确保全公司服务交付的一致性。这三个支柱共同作用,从而实现矛盾的平衡。

HR BP:HR的业务伙伴,确保业务导向

HR BP的角色和职责HR BP’s Role and Responsibility

HR BP (Business Partner)通常扮演如下几个角色:

HR业务伙伴的角色和职责

•    负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴

•    通过提供咨询和支持帮助执行业务战略

•    对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持

•    使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案

•    在业务规划中代表人力资源部门,并向人力资源部提供业务需求

HR BP往往贴近内部客户配置人员,通常来说,对于较高层级的组织,围绕管理架构,根据解决方案的复杂度配置HR BP人员;对于较低层级的组织,根据BP/全职员工服务率配置BP,以支持日常人员管理。

在中国实施HR BP的关键成功因素:

一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研[1]发现,有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的,原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP的关键成功因素是什么?笔者认为有如下几点:

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[  标签: 管理智库  中国企业  怡安翰威特咨询公司  人力资源  ] 9650 次阅读2 次评论

读者评论

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  • 张灵活

    张灵活:

    这个对大中型公司非常适合!赞一个!作为学工商管理专业的我老说。能看到这样好的文章真是一大收获!感谢分享这一文章的朋友!

    ( 2012年07月 )回复(0)

    • daniels

      daniels:

      针对大多本土公司依旧无法实现。身兼数职的HR啊,呵呵~

      ( 2011年07月 )回复(0)

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