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怎么管好“千禧一代”的手机和电脑?

作者:加理·柯蒂斯 王士平 发表于:2010-07-28 怎么管好“千禧一代”的手机和电脑?

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我们把“14~27岁”人群称为千禧一代。随着婴儿潮一代在今后20年内逐步淡出工作岗位,无论从相对意义还是绝对意义上看,在员工、客户、合作伙伴和竞争对手等诸多群体中,“千禧一代”都将成为中坚力量。

人口结构的这种转变可能是令人恐惧或振奋的——或者是兼而有之;但毫无疑问,这种转变不容忽视。

从某种角度来看,千禧一代具有“地球公民”的特征,他们有着共同的喜好和文化标准。网络可以让出道不久的乐队一夜成名,也可以让业余视频剪辑爱好者的作品家喻户晓。

这也决定了在任何国家,“千禧一代”都是追随新技术的先行军。即使是在新技术使用程度最低的意大利,“千禧一代”同样热衷于在雇主规定的IT界限之外畅行。

企业管理者,你想好了该怎么管理这一代人的手机和电脑吗?

重视“千禧一代”的价值

“千禧一代”步入职场为企业带来了一个千载难逢的机遇:若能把这种年龄结构的变迁与“千禧一代”带给商业环境的众多基于技术的新技能整合起来,企业将有机会显著提升绩效。“千禧一代”与管理层需要相互学习和适应,才能更高效地实现整合。

在许多大公司,“千禧一代”对待安全、忠诚、隐私和工作方式的态度与公司的政策和规范产生了矛盾。这并非完全出人意料,因为近十年来,从互联网搜索到智能手机再到社交网络涌现出了许多IT创新,相对于公司而言,消费者更热衷于使用这些创新。因此,“千禧一代”恰好占据了熟悉前沿技术的先机,在工作方法上更富有创造性。

管理团队必须在学习新技术和适应新趋势方面迅速做出榜样。迄今为止,许多公司的IT治理政策仍然包括严格的控制和检查流程,而且硬件和软件一成不变,这已经受到“千禧一代”的抵触。雇用“千禧一代”需要在限制与自由之间找到适当的平衡,因为绝对的控制将会使他们望而却步,转而投向政策更灵活的竞争者。这个平衡点必须定期调整,可能是每年,也可能是每季度。

这些问题需要引起高管们的高度重视。其原因第一,是持续的人才之争。随着经济恢复增长, 雇员人数开始增加,企业将再次面临对专业技能人才和高级人才激烈的争夺。“千禧一代”是未来20年新雇员的主力,他们将挑战传统的命令与控制文化。第二, 创新是推动发展的中流砥柱。“千禧一代”对技术的熟悉程度超过了此前任何一代人,甚至现在的高中生都可以创造价值。企业需要找出有效的方法,将年轻员工技术娴熟的优势转换为生产力,从而获得出众的基于创新的竞争优势。第三,中国、印度和巴西的“千禧一代”技术人口迅速增加。其他地区的企业都应当关注这些国家中新涌现的竞争者, 甚至可以选任当地的年轻人才。

了解与沟通

高管们需要了解与其接触的“千禧一代”的习惯,包括IT内部用户和公司外部的年轻人。高管们需要倾听和学习。“千禧一代”是一种可发掘和培养的人力资源,而不是一个需要解决的问题。他们难以适应婴儿潮一代的习惯,但他们确实有着与雇主共创成功的赤诚之心。

高管有责任加深对新兴技术的理解——“千禧一代”如何看待并使用这些技术,以及公司使用这些工具与员工、客户和供应商进行交流能够获得哪些好处。

高管们调整IT政策,填平代沟。很多公司倾向于为了IT安全和隐私而制止员工访问互联网或者使用即时通讯软件。但“千禧一代”通常会忽略IT安全和隐私政策,他们更倾向于到在线用户社区寻求帮助,基本上相信那里的数字资产和知识是免费的。

毫无疑问,在某些领域,安全性的重要程度已经超过了灵活性。比如对于制药、金融服务、律师事务所等受到监管的行业或者任何受欧盟隐私权法律法规管辖的行业,他们在平衡IT安全与IT多样性方面,就可能会面临挑战。以“千禧一代”乐于接受的方式,向他们解释技术限制背后的业务必要性并与他们进行沟通,是取得适当平衡的关键。

此外,必须考虑的是移动性。1/5的在职“千禧一代”有一半以上的工作时间在路上或在家中度过,这意味着他们可以娴熟地使用移动设备来完成工作。

同时,IT现代化项目应在更大程度上支持“千禧一代”自主选择个性化的内容、结构和形式。消费类产品巨头卡夫食品是一家让员工自主选设备的公司。卡夫食品此前曾一度锁死个人计算机,以防止员工私自安装软件以及访问部分特定网站。在硬件方面,该公司规定,员工必须使用指定的少数几种智能手机和个人计算机。

后来,高管担心公司的技术政策会导致员工无法跟上时代的潮流,并因不能使用最熟悉的设备而降低工作效率。因此IT部门取消了对员工访问消费类网站的限制,并启动了允许员工自行选择智能手机和计算机的计划。

高管们应加速社交网络应用试验。社交网络与商业网络之间可谓盘根错节。1/4的全球“千禧一代”,4/5的中国和印度年轻一代使用社交网络调查雇主、上级、客户和服务供应商。如果高管不与“千禧一代”使用相同的通信工具,他们将无法加入对话。

这些工具可用来招聘员工以及协调与客户之间的互动。公司也可能会发现, 如果“千禧一代”已经开始以公司为单位自发地组织起来,在Facebook、印度的Orkut或位于其他国家或地区的同类社交网络上获取社交信息,那么建立一个内部使用的网络是没有必要的。在这些网站达到一定规模后,比较明智的做法是直接利用它们而非执意去建设一个内部社区。

高管们需要填平代沟。管理“千禧一代”的传统手段已经过时。高管需要调整企业结构,使自己既能驾驭年轻员工的创造力,又不会削弱其生产力。

我们相信至少在下一个十年里,企业面临的核心挑战是,如何有效地管理由各个年龄段的员工组成的团队。在这个新技术和新理念层出不穷的年代,企业很可能将老员工积累的经验和知识视为次要而不屑一提。这样做是错误的,老员工对新技术的参与十分必要。年轻员工可以从他们身上学到不少有关企业制度和市场的宝贵知识。企业应当为老员工和“千禧一代”创造共同工作的机会。例如,让老员工和“千禧一代”采用结对的方式,进行为期一年的“相互辅导”。在这个过程中,老员工向“千禧一代”传授有关各个流程的知识,而“千禧一代”则向老员工示范新技术的各种用法。与单向辅导制不同,双向辅导可以更好地为新老员工提供一个讨论职场问题的合适平台。

(作者王士平为埃森哲大中华区技术咨询事业部总经理, 作者加理·柯蒂斯为埃森哲首席技术战略师)

本文来源:一财网 http://www.yicai.com/news/2010/07/371890.html

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