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全球化运营模式,迎接新纪元

作者: 发表于:2011-05-18 全球化运营模式,迎接新纪元

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最近埃森哲对一些电子和高科技企业首席运营官进行了一项调查,发现超过75% 的受访者将全球化运营列为未来三年的重点。原因显而易见:经济的回升正在形成异常激烈的竞争环境,引发全新、白热化的竞争,伴随着技术发展日新月异而且相互关联,客户要求越来越高。不断找出新的规模和全球效率目标,同时保障聚焦当地顾客通常尤为独特的需求得到满足的必要性比以往更为迫切,同时实现这些目标日益困难。

难度体现在近三分之一(31%)的首席运营官表示各自所在企业正在有效地发挥全球规模的优势,只有五分之一(21%)的受访者表示目前的定位能对全球市场的变化做出快速、有效的反应,仅17% 的受访者表示企业正在利用国际化扩张有效实现经济效益。这些调查结果说明电子和高科技企业高管正在努力克服在整个组织架构、流程、信息技术部门以及员工中实现运营模式的重点与运营决策现实情况一致的过程中的困难。此外,几乎所有的受访者都表示并不缺乏全球化战略执行所需的资金,所以资金本身并非关键问题——关键在于针对正确的能力做出适当的投资。

具体而言,我们的研究发现了IT和人才方面的运营效率低下问题。在IT 方面,我们发现许多企业面临认识到什么是重要因素与他们愿意集中力量解决的环节之间的脱节造成的困扰。例如,已经开始采用云计算、移动平台或开源创新的企业屈指可数。事实上,虽然70% 的首席运营官表示IT 对企业全球化运营的支持作用至关重要,但是只有21% 的受访者说他们的IT 部门完全能够支持运营。而在人才方面,我们发现许多电子和高科技企业过于局限压缩成本,没有充分重视人才因素,将其作为新一轮增长的跳板。首席运营官们承认存在不足:只有17%的受访者认为自己的企业有实力吸引并保留全球顶尖人才。另外只有10% 的首席运营官认为针对创新职能,找到新的人才聘用源地是企业运营模式决策中的一个关键推动因素。

着眼未来,我们的研究发现三大要务有助于卓越绩效企业在下一阶段的竞争中实现差异化。建立志在必得的运营模式时必须为这些要务提供支持:

·针对新产品、服务、市场和细分客户群绘制新的增长路线图:随着产品的日益商品化、客户的日益多样化,以及客户对新产品和服务的预期不断增高,这是一项当今要务。

·在全球范围内组织创新:随着全球人才和创意争夺战的不断加剧,电子和高科技企业在获得新的创新源泉并有效地将创意推向传统和新兴市场的过程中必将面临日益严峻的挑战。

·借助由技术联盟、渠道合作伙伴、供应商和顾客组成的更广泛的生态系统:企业必须更加深入地利用合作伙伴网络发掘新机遇,在不断发展变化的环境中立于不败之地,并且更有效地实现风险管理。

电子和高科技行业的未来也许难以预测,同时它也带来不容忽视的机遇。卓越绩效企业将立足现状为未来的战略挑战和机遇设计运营模式。他们深知,竞争优势取决于灵活的运营模式,该模式能够适应未来快速演进的市场动态。

前所未有的竞争和不确定性时代

随着电子和高科技企业为在经济的回升中实现增长有所准备,企业发现满足全球市场需求已经成为重要问题。例如,据估计,2008—2012 年间,移动用户净增加比例中,89% 将来自新兴市场。为了争取这些新客户,电子和高科技企业会像其它所有全球化行业企业一样,面临来自运营效率和市场响应的紧迫要务。在高科技领域( B2B 和B2C )这意味着需要有比竞争对手更精益的成本结构和更快的市场响应速度,同时还需要为全球各地多元化的客户提供最新、最有创意、最实用的技术。就如何同时实现这两项要务,每家企业都有不同的选择。例如,诺基亚和苹果的做法迥然不同。诺基亚在全球范围内制造100 多款手机,针对每一个细分市场和客户群体都推出具体的款型和服务,而苹果聚焦全球高端市场提供非常有限的几款产品,并竭尽全力保护公司封闭式、专有的供应链。

随着电子和高科技企业走出低谷,他们面临的选择差异对比更大,同时更为紧迫。主要原因是:由于新竞争者的快速崛起以及难以预见的技术发展,大多数企业发现新的商业环境的竞争激烈程度和不确定性都是他们从未经历的。

来自新兴市场的新竞争对老牌企业提出挑战

来自新兴市场的竞争对手迫使已经具备一定规模的企业不断提高运营效率,尤其是在硬件日益商品化的分支。这些新兴市场业者比以往的对手更具实力。总体而言,与发达经济体中的企业相比,他们受经济低迷的影响较小,他们的成本结构往往更加精益,提供的产品和服务价格更低廉,有的甚至得到政府的支持。他们也在沿着价值链迅速向上扩张,并且正在融入创新、突破性业务模式。考虑到上述情况,当你看到在2005 年《财富》“全球500强”中的电子和高科技企业中,来自新兴市场的企业占9%,而到2009 年该比例几乎翻了一番,达到17% 就不会感到惊讶了。

考察一下来自中国大陆和台湾的三家企业。最近,台湾宏基电脑生产的笔记本电脑出货量达到了世界第一。某市场分析师对宏基的评论是:“总能保持更快的新产品发布进度,是该公司领先竞争对手、实现增长的原因。”而中国的通信技术提供商华为则在低成本结构方面有所建树,而现在更是建立了聚焦定制化解决方案的业务模式,这使华为即使在老牌企业的本土市场也能赢得高端合同。华为已经迅速崛起成为移动设备市场第二大供应商,2010年三季度的全球市场份额逾20% ,与去年同比几乎翻了一倍。台湾智能手机制造商HTC(宏达电)则通过与Google 建立强劲的联盟,并采用其Android 操作系统完成了从代工企业到全球主要品牌的转型。以上企业和新兴市场的其他业者以上企业和新兴市场的其他业者都超越了单纯的成本竞争,通过效率、密切的客户关系以及实力雄厚的品牌加以辅助,从而实现更高层次的可持续竞争优势。

在新兴竞争者不断壮大的同时,老牌电子和高科技企业并未坐以待毙。但是,他们往常用以提高效率的一些关键运营模式解决方案——包括外包给代工企业——达到的效益正在下滑。例如,中国的代工企业通过提高价格应对劳动力成本的不断上升。

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