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国航的领导力学习地图

作者: 发表于:2011-05-24 国航的领导力学习地图

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中国国际航空公司于2002年联合中国航空总公司和中国西南航空公司,成立了中国航空集团公司,并以联合三方的航空运输资源为基础,组建新的中国国际航空公司。重组后,新国航开始了为期5年的组织转型工作,实现了经营业绩的持续增长。然而,国航高层也清晰地看到了它在“十二五”期间将面临的巨大挑战:运营体系日趋复杂,全流程服务难度增加,以打造本土化的全球公司为新的战略目标,急需一批具有变革创新能力、视野开阔、高瞻远瞩的管理者。为此,国航决定通过构建完善的领导力培养体系,快速培养出大批符合新的战略目标的领导人才。

2010年初,国航与凯洛格咨询成立了联合项目组,重塑国航领导力培养体系,重点以构建领导力学习地图为切入点打开局面。

首先,项目组充分考虑了成人学习的规律、领导者成长的规律、企业发展的规律,对领导力的培养分类别、分层次、分阶段进行。其次,在培养方式上,构建了融合“培训、实践、讲授”(Training,Action Learning,Teaching,TAT)三种方式为一体的混合式培养模式。第三,在培养个人领导力的同时,着重提升组织整体的领导力。

项目组在开一个有效的战略年会(参见哈佛《商业评论》2006年10月号)、审计你的组织能力(参见哈佛《商业评论》2005年12月号)等文章的启发下,基于国航对组织能力的理解,搭建起了覆盖五类人群的领导力学习地图(参见下图)。

国航领导力学习地图覆盖了从管理培训生到总经理的5个层级,针对每一个层级新任期、在岗期、提升期都设计了不同的培养项目,如在高级经理层,新任期需要参加“领导力转型II”项目,而在岗期的高级经理需要完成“行业领导力”和“班子领导力”项目,而针对潜力较高的高级经理,则提供为期3个月的“LEAP+”项目(Leadership Excellence Acceleration Program plus)。这些项目大多数结合了测评、行动学习、在线学习、面授辅导等方式,用混合式的学习模式促进管理者学习。

该学习地图除了针对个人领导力外,还设计了针对组织领导力发展的四类关键活动:班子发展会、战略研讨会、人才盘点会和绩效干预会。当管理者开展好这些与日常管理工作紧密结合的活动时,将大大促进国航组织领导力的提升(即班子建设、战略制定、团队塑造、价值创造)。

领导力培养体系只有在实践中不断应用才能够持续提升。在公司高层对体系框架认可的前提下,本着“边实施、边验证、边优化”的思路,项目组在2010年11月,首先启动了针对国航新任总经理的混合式培养项目。值得一提的是,为了让培养内容真正国航化,项目组说服国航的两位高管在该项目中授课,课程内容的案例素材大多是高层管理者多年经验的总结,更是国航智慧的沉淀,引起了学员们强烈的共鸣。

新任总经理领导力培养项目的成功实施,初步验证了国航构建的领导力培养思路的可行性,但距离培养体系的完整性还有很大距离,究竟如何让领导力培养成为一个有机整体,而不是一些项目的组合?建设领导人的后备梯队(参见哈佛《商业评论》2009年10月号)一文描绘了体系化的领导力培养模式,提出了基于继任计划的领导力培养框架。项目组以此为思路,设计了下一步领导力培养体系的构建框架:以各级管理者在国航的职业发展规律为依托,把人才盘点、人才评价、领导力在岗发展和培养项目有机组合,让领导力培养不再存在“孤岛”现象。

国航在构建领导力培养体系过程中,总结出了三个方面的体会:

第一,拿来主义要缓行,自我发展是正道。为了构建国航领导力培养体系,项目组与一些先进的企业、机构进行了深入交流,的确从中吸收了很多新的观点,对体系构建颇受启发,但国航在业务上、人群上都有自身的特点,需要把其他公司好的做法内化为国航的做法,否则就会行不通。

第二,试点推广,润物细无声。作为央企,国航对于变革有着审慎的态度。为了保证新的领导力培养体系深入人心,项目组策划了以试点为先导,逐步推开的策略。在新任总经理培养项目的试点中,项目组从多个角度向他们灌输领导力学习地图的理念,并且直接观察大家对新的培养方式的反应,并以此为基础,进一步优化培养项目内容和实施细节。由于实施活动细致认真,效果良好,新任总经理们对此项目进行了口碑营销,他们对该培养体系和学习方式的认可,是对项目成果最好的推广。

第三,大胆创新,不自我设限。固守传统的思路,必然无法获得预期的效果。国航领导力培养体系第一阶段即领导力学习地图设计及落地项目的成功,很大程度上有赖于公司高层对项目组的全力支持,一方面尽可能地为项目组提供了一个鼓励创新的环境,才能“走出去”学习交流,提出TAT混合式培养思路,设计出组织领导力培养的发展性活动等;另一方面,对于项目的成果不求一次做到完美,允许改善,也使得项目组敢于尝试不同的培养模式,并持续优化。

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    国航领导力学习地图覆盖了从管理培训生到总经理的5个层级,针对每一个层级新任期、在岗期、提升期都设计了不同的培养项目,如在高级经理层,新任期需要参加“领导力转型II”项目,而在岗期的高级经理需要完成“行业领导力”和“班子领导力”项目,而针对潜力较高的高级经理,则提供为期3个月的“LEAP+”项目(Leadership Excellence Acceleration Program plus)。这些项目大多数结合了测评、行动学习、在线学习、面授辅导等方式,用混合式的学习模式促进管理者学习。

    ( 2011年08月 )回复(0)

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