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在领导力灾难之后自我救赎

作者:杰夫•舒米特 发表于:2010-08-06 在领导力灾难之后自我救赎

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编辑按语:以下案例来源于作者在工作中观察到的真实事件,为保护文中所涉及人员的隐私,某些细节做了改动。

这件事可能会发生在任何人头上。

一位反复无常的客户给她多年的客户助理(account coordinator)写了封电子邮件,信中提了很多新要求,并拿后果相威胁。这位助理向她的经理求教,转发了邮件。经理先是起草了一封回复,试图安抚这位客户,但他后来又改变了主意,写信对他的下属说:“这女人让我直起鸡皮疙瘩。”

问题是,他把这封信误发给了那位客户。

通常来说,造成更大伤害的往往不是事件本身,而是越描越黑的掩饰手法。不出意料,这位客户几分钟内就回了信,威胁着要断绝业务往来。这位经理惊恐之下号称信中所言是针对自己的下属的,他保证自己会认真考虑客户的要求,并且会指导下属提高沟通能力。问题解决了——或者,他自己是这样认为的。

最终,客户助理知道了自己经理的背叛行为,于是就找上了门来。经理一开始声称这没什么大不了的,叫她别说出去,照常工作。然而,这位客户助理不依不饶,逼得经理使出了惩罚的杀手锏,助理就被吓住了,闭上了嘴……可后来这位客互助理了解到,经理向他自己的上级添枝加叶地汇报了这件事的始末,害得她名誉扫地,于是她终于忍不住向她的同事悄悄说出实情。坏事传千里,这条丑闻立马在公司传得满天飞。

那位经理的行为暴露在光天化日之下。在日子不好过的时候,他的同事们推测,他会让自己的下属成为牺牲品。他的优点和以往的成就都被一扫而光,因为他失去了最可宝贵的财产:道德名望。现在,他在责任心和团队精神方面说得再好听也没用了,相反,说得越好,行为上的落差越让员工觉得:我们不可能一条心了。这位经理的行为给自己下了一个清晰而令人难忘的定义。也许他会为自己辩护,就这么一次,不过就想走个捷径摆脱困窘。但是,一次就足够了。现在,员工们几乎不拿正眼看他。

当然,你可以说还有比这严重的罪过呢。比如说肉体和语言上的侵犯。人力资源部门对此是态度明确的。比如说迟到早退,当中干活还吊儿郎当,这确实很让人恼火,但并非不可饶恕。而我们提到的经理的确犯下了极大的罪行:他不尊重员工,或者说没有为自己的下属撑腰。经理是定调子的人,但这位经理的行为表明他只想为自己开脱。他的行为传递了一条明白无误的信息:员工是任人摆布的,员工的名声可以随意玷污。现在,他的员工心里装满了怀疑,关注并揣度着经理的一举一动,生怕自己成为下一个受害者。

无论这种背叛行为是一时的弱点还是天生的缺陷,这位经理都要努力补救以挽回损失,否则他与员工间的距离将拉得越来越大,他的工作效率也会变得越来越低。不幸的是,快速补救的药是没有的。照公共关系手册的指导,这个过程要从卑躬屈膝和悔悟开始。没错,首先要做一个公开的道歉,完完整整地把事情的来龙去脉说清楚,这个事件的受害者是谁,到底错在哪里,将要采取什么措施来杜绝同样的错误,都要一一阐明。

即便道歉表现得恰如其分,也只是一个开始。在接下来的几个月里,这位经理必须专注于默默地重建自己的声誉,尤其需要的是扭转员工对他的看法,重新争取员工对他的信任。也就是说,这位经理需要重新介绍自我,用大量的时间和员工进行互动,让先前视为理所当然的良好关系得到恢复。而且,他需要用日常的行动(而不是在口头上)来表明他将赢回员工的心,他能急员工所急,想员工所想。除此之外,这位经理还需要寻求指导,使自己对那些可能破坏领导力的其他倾向保持警觉。

在这段时间里,这位经理将生活在放大镜之下,任何相似的判断失误都会使一切努力付之东流。虽然员工会时时记得这件事,但一旦看到经理的进步,他的过去容易被原谅。他们知道,比起那些从未犯过错,从未汲取过教训的经理来,知错就改,不断完善自我的经理更值得信任。


作者简介:杰夫•舒米特(Jeff Schmitt) is a regular contributor to BusinessWeek. He has spent 17 years in sales, marketing, project management, training, legal compliance, and recruiting. You can reach him via e-mail or follow him on Twitter.

翻译:余彬

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