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思科的中国难关

作者: 发表于:2010-08-26 思科的中国难关

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“等待了很久,今天公司终于宣布我在月底退休的消息了。”7月30日凌晨,62岁的思科全球副总裁、大中华区副董事长林正刚在他的微博上敲下了这简短的一行字。

最后的告别时刻。等待这一结局的降临,已经耗费了他两年多的时间。

2008年4月,思科全球CEO约翰•钱伯斯(John Chambers)第七次访华,任命全球资深副总裁吉姆•史瑞夫(Jim Sherriff)担任思科中国董事长,负责在中国的全球供应链、制造以及研发、收购与合作拓展。彼时已担任思科中国区总裁长达两年半的林正刚被从“一把手”的转置次席,继续负责中国区销售。

2009年1月,思科中国董事长史瑞夫兼任中国区CEO,全面接盘在华业务。在进一步失去主导地位后,仍担任总裁的林正刚被“提升”为思科中国副董事长,名义上继续掌管销售与市场,但事实上其大部分职责已被担任思科中国首席运营官的大卫•鲁维奥(David Rubio)取代。(史瑞夫是“思科中国战略委员会”在华运作的代表人物,尽管作为思科中国董事长,他的任期只有三年)

2010年1月,思科中国升格为大中华区,直接向美国总部汇报。思科亚太区总裁陈仕炜出任大中华区CEO,并将林正刚的总裁一职和销售市场职责悉数接下。至此,林正刚专门负责企业文化和社会责任,彻底远离核心业务。六个月后,林正刚退休。

与林正刚两年多以来被逐步“削权”相对比的,是思科对中国市场不断累积的投入:钱伯斯在2007年11月宣布的对华160亿美元战略投资正在持续发酵——它被拆解成与国家发改委、商务部和教育部的若干份合作备忘录、新的供应链体系、50家被投资公司和一支针对创业公司与小型公司的风险投资基金、250家新开设的思科网络学院,以及与重庆和成都的 “智能城市”框架协议……

但这一切迄今都未转化为坚实的现金流回报。

8月12日,思科公布的2010财年报告显示:该公司全球的2010财年净营业额为400亿美元,比去年同期增长10.9%。而一位已离职的思科中国前高管透露:2010财年思科大中华区的销售额大约在12亿美元左右——它最多占思科全球总收入的3%。

2005年11月,意气风发接过思科中国总裁一职的林正刚曾提出“Two by Nine”的愿景——即2009年的销售额达到20亿美元(2 billion dollars by 2009)。这意味着中国团队将在5年内实现业绩翻番。它曾一度让士气陷入低谷的思科中国员工精神大振,但今天的现实与昔日的野心颇不相称。

“当初20亿美元确实是一个重要的指标,现在时效已经过了,回过头来看它更像是激励性的目标,可能从来就是达不到的。”一位在职的思科中国员工说。

可是约翰•钱伯斯并不这么认为:从杜家滨担任思科中国区总裁的时期直到现在,钱伯斯一直希望中国团队的业绩每年增长25%,并成为思科在全球的第三大市场。只是一直没人能将他的预期“变现”。

也有人觉得这并不能掩盖思科中国的长足发展。“金融危机以来,亚太地区的增长差不多都是中国贡献的,尤其是客户服务方面,”一位三个月前离职的思科员工表示。但客户服务与产品销售体系向来独立核算并分别向美国汇报,且服务业务所占思科整体销售比例微不足道。

一边是总部对中国的“豪赌”,一边是中国市场的价值迟迟得不到释放,这正是思科中国近年来一系列调整与震荡的根源。现在,业绩数字与战略实施的压力转到了新任思科大中华区总裁兼CEO陈仕炜的身上。曾担任思科亚太区总裁长达五年的陈仕炜一直颇为关注中国动态,他曾与林正刚一同组建乐队,是与林私交甚密的好友。

但在履任新职后,陈仕炜与林正刚的关系发生了微妙的变化。据知情人士透露:出任大中华区CEO之后,陈仕炜即重新厘定了团队的组织架构——以销售为主要职能的五大事业部恢复独立运作和汇报,而不必再受北区、华东区、华南区和西区四大区域的“横向”制约。这意味着林正刚就任总裁后设置的五大事业部与四大区域相结合的矩阵式管理结构被中止。另外,陈仕炜的履新并未使已退居虚职的“昔日密友”林正刚获得转机,反使其进一步被边缘化。在林退休之际,双方终于闹到互相不说话的地步。

对陈仕炜来说,8月1日正式开启的思科2011财年是他在大中华区总裁兼CEO的位置上证明自己的起点,他得出手了。

沉浮录

(在经历了一系列的架构重组和职责调整后,林正刚终于等到了“退休”的时刻)5年前,当时任思科亚太区总裁的陈仕炜宣布林正刚出任中国区新任总裁的时候,人们普遍觉得这一结果完全缺乏戏剧性。

早在1998年,林正刚便是与杜家滨竞逐思科中国总裁一职的“劲敌”。在落败给杜家滨后,林正刚出任思科中国负责政府与大企业事业部的副总裁。2002年5月调往亚太区接管客户服务业务部,并提升为全球副总裁。2005年8月杜家滨突然去职后,思科中国总裁曾暂由亚太区总裁陈仕炜代理。由于与陈在工作与私人交往层面的双重信任,彼时林正刚将掌舵中国已是公开的秘密。

在2001年营业额前所未有地突破10亿美元后,互联网泡沫的破灭使思科中国的业绩在接下来的三年一直徘徊在6亿美元上下。2005财年伊始,杜家滨制定了突破8亿美元的目标,据知情人士对本刊称,该目标在当时已接近实现,但终难改变杜家滨被迫离开的命运。

可以想象,林正刚不失时机抛出的“Two by nine”愿景,在当时的思科中国员工内部不啻为一剂强心针。

2006年是林正刚的业绩迅速被证明的一年:由于启动了渠道变革,思科中国在电信、金融、政府及大型企业客户市场缩短了与客户的距离。另一方面,思科销售员工与合作伙伴在“新气象”的影响下,也确有更多突破。2006财年结束时,中国市场以40%订单增长量高于亚太市场平均20%的表现。

一位已离职的思科中国高管称:2006年思科内部公布的中国区业绩再度达到10亿美元,这在当时是让人眼前一亮的数字。不过该人士透露:当年的业绩核算包括了上一财年前任思科中国总裁杜家滨故意留下的“压货”部分——杜家滨并不知道自己将离职,故而将代理商向思科中国数千万美元的采购推迟到了2006财年,以期使2006财年的数字更漂亮,却不想“便宜”了继任者林正刚。

此外,2006财年的“漂亮”业绩还包括了香港地区的部分收入。原因是亚太区总裁陈仕炜担心林正刚在头一年“开局不利”,故特有此安排。

而各级员工在与林正刚日益频繁的接触中,也逐渐发现他的另外一些特质。

首先来自各个事业部的负责人和销售高管。思科内部人士透露:在杜家滨时代,每周的销售例会(内部称之为“扛米会”)通常气氛相当紧张:尽管销售遭遇瓶颈,但杜家滨对高管们汇报上来的每个销售数据都十分在意。他经常会对个别有所怀疑的数据突然向相关负责人发问,追寻其订单的真实状况或来源,询问具体的过程和细节。此外,在一些重大客户和项目的销售过程中,杜家滨通常会出现在关键场合,用他的“人情世故”拉近客户距离。

与杜的追本溯源不同,林正刚更在意数字本身的结果,而对销售数字的来源和过程很少关心,也极少针对各级员工报上来的数据提出质疑和进一步的追问。到后来,林索性经常缺席高管的销售例会,转而让其它高管代替他询问销售数字。在极度强调数字和业绩导向的思科,这种做法是很罕见的。

“我们很快发现他对数字并不敏感,而且也没什么兴趣,”该思科销售人士称。

这固然可以被理解为是“授权”下属的表现,但它很容易带来的副效应是:由于缺乏对销售细节的把控,一些销售环节中的“灰色地带”被轻易地遮蔽过去了。很多汇报上来的数字和订单到最后无法兑现,从而影响到思科中国的真实业绩。

而林正刚创造的“矩阵式管理架构”也在思科中国内部引发了不小的震荡。

所谓“矩阵式”,即在五大事业部的垂直架构之上,增添北区、华东、华南和西区的四大区域的横向管理模块,与事业部共同负责区域销售并直接向林正刚汇报。据林宣称:此举有利于他直接通过区域负责人的汇报掌控终端销售状况。但来自内部的不同声音则认为:林是在用他亲近和信任的区域负责人牵制各个事业部遗留的“老臣”,并进一步架空他们。

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