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中粮:催生“异类”

作者:夏灼 发表于:2010-06-07 中粮:催生“异类”

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在求稳胜于求新的老牌央企文化中,如何诞生出为成长不惜放下身段的新部门?中粮集团的做法是以组织架构上的突破,为创新铺垫一方不受阻碍的土壤。在投入资金、输送资源的同时,用产品开发思维统领跨部门的协同合作。

在新浪播客、优酷网、搜搜等大大小小的视频网站闲逛,都能看到一个叫做《爱情零食》的小电影。剧情根据同名网络小说改编,故事情节的狗血和演员明显的表演痕迹,都容易让人把它当作一份影视专业学生用来“练习”的课堂作业。不过,你或许已经从剧中反复出现的红枣、话梅以及具有标志性的“我买网”纸箱中,看出了端倪。英国心理学家大卫•路易斯发现,网络购物者缺乏三种东西:时间、注意力和信任。对于上线之初默默无名的我买网,需要解决的首要问题,便是如何吸引网购人群的注意力。

短短半年间,我买网不遗余力地尝试了种种令人称奇的在线营销方法。其中最先为人所熟知的,是将新产品悦活果汁植入开心网。连续10天,每天投放1000份奖品,让我买网的品牌知名度通过SNS社交网站迅速传播。如果说搭上互动社交网站的快车只是证明了我买网创业期的态度,那么投资拍摄植入广告的网络电影、春节前办公室白领男女的“面粉大战”、愚人节以“哥哥”的名义下单并要求寄往天堂47号用这些或露骨或搞怪的方式进行“事件营销”,则给我买网增添了几许无厘头的创新气质。

体制内创新从来都是一场戴着镣铐的舞蹈。在求稳胜于求新的老牌央企文化中,如何诞生出这类为成长不惜放下身段的新部门?新业务部门的创新步调如何既保持与母体协调,又避免被体制内文化所同化?

新业务孵化器

在宁高宁上任董事长以来,中粮集团就开始为“全产业链”战略展开布局。考虑到贸易的比重较大,实业投资尽管早已着手,却仅仅集中在包括油脂加工、面粉、大米等工业品上,直接与消费者接触的品牌屈指可数,寻求扩大终端市场出口的新品牌迫在眉睫。基于这一战略,中粮一方面通过并购蒙牛、五谷道场,迅速实现外延式拓展,另一方面则致力于自主创新实现内涵式增长。

一开始,宁高宁也设想过,把产品创新的工作交给集团旗下的某一个部门。但高层讨论认为,快消品在产品创新、研发、调研、进场和广告等各方面都会面临巨大的前期投入。把这样的“包袱”交给集团任何一个部门,都存在风险过大、投资回报过慢的问题,会成为创新道路上的阻碍。

于是,中粮集团决定首先实现组织架构上的突破,为创新铺垫一方不受阻碍的土壤。在投入资金、输送资源的同时,用产品开发思维统领跨部门的协同合作。为了给品牌创新、产品创新创造宽松环境,2006年一个全新的部门——创新与品牌管理部在集团内应运而生。中粮集团创新食品公司总经理赵平原告诉本刊记者,创新与品牌管理部是新部门当中最为关键的一环:前期投入都要在这里见成效,新产品能否进入市场面对竞争,完成销售,并稳步增长,都取决于对这个平台的运营。

按照职能和品牌,创新与品牌管理部细分为多个独立部门,例如产品创新部、研发部、新品推广部、悦活事业部、滋采事业部等。各部门平时独立运营,但在开发一款新产品时,各个部门会抽调人员,组成一个跨部门小组共同开发。比如,产品创新经理从整体上把握概念,研发部派出技术人员,创新食品公司出一些市场人员,组成一个项目共同来开发。这种“跨部门协同效应”,不仅体现在创新与品牌管理部内部各事业部之间,也上升到了集团的各部门之间。

以新部门推出的第一款新产品悦活果汁为例,在产品开发之初,“悦活”就被设计成一个代表“自然生活态度”的品牌,以“真实自然、简单平衡”的口号来吸引追求环保、自然生活的时尚的年轻人。当产品描述确定以后,研发中心要把“自然生活”的概念变成成品。2007年年初,项目开始筹备,筛选原料供应商和原料产地、进行消费者调查、产品试验等一系列工作迅速展开。随后,再根据聘请第三方市场调查公司得来的反馈对产品进行调整,比如最常见的口味测试,拿新研发的产品与市场上竞争对手的同类产品进行“盲测”,让消费者打分,经过反复验证,确保产品必须在口味上胜出对手,才允许上线生产。

前端研发尽管复杂,但却相对容易。接受市场检验才是最难的,赵平原把最后的这个阶段称作“孵化”。悦活定位于全国市场,通常情况下,进入商超渠道的费用就要几千万元。为了避免高风险,中粮集团充分利用了跨部门协同效应。2008年10月,当第一批悦活果汁下线时,中粮只是在内部小范围内试销,2009年1 月才进入北京地区商超系统进行大范围试销。此后又经历了长达半年的检验,对试销效果有足够把握之后,才决定在全国范围内铺货。同时,悦活果汁还借助中粮旗下长城葡萄酒在餐饮、酒店类渠道的经销商和资源进行布局。

2009年,品牌推广部与《三联生活周刊》展开合作,借用周刊的平台推出了一本《悦活》双月刊。一手促成这项合作的陈青表示,从一开始就没有打算把《悦活》变成广告册。之所以选择同生活周刊合作,也是想要提供符合自然生活趣味的内容,让“悦活”品牌的传播效应得到品质上的提升。伴随着悦活果汁的成功推广,悦活蜂蜜、谷物和燕麦将成为继果汁之后的延伸产品。

在成功孵化悦活的过程中,中粮集团接二连三地推出福临门、滋采和我买网。2008年,中粮集团向旗下的可得福贸易公司注资1亿元人民币,进行增资扩股。 2009年4月更名为中粮创新食品有限公司,承担起新产品孵化器的功能。赵平原指出:“把所有的新产品都集中起来放在这个平台上经营,是为了集中资源,提高新品牌的上市成功率。”

“重公司”中的“轻公司”

目前创新食品公司共有100多名员工,除了核心管理层以外基本上都是“80后”,这种年轻的人员结构让这家新公司呈现出了一种鲜明的创新气质。一名刚调到电子商务事业部(即我买网)负责推广的员工对此深有体会:“在这里,有很多机会尝试各种推广的办法。常规套路之外,任何独特的、新鲜的推广方式,都能迅速得到执行和检验,是一个展示自我想法的很好的平台。”与创新食品公司的其他事业部相比,我买网的团队建设最为彻底。有趣的是,赵平原把我买网的快速成长,归功于“组建了一个好的团队”。

电子商务对中粮来说是一个全新而陌生的领域,不具备从集团内部“空降”人员的可能,大部分员工都是从其他电子商务公司“挖”来的。在线营销部总经理尚炎是我买网招募的第一名员工,他经历了网站从无到有的全过程。在筹备期阶段,集团的初步设想是为中粮家族的产品寻找一条新的“销售渠道”,一个新的集中展示空间。为了尽快把策划案付诸实践,当时几乎“能外包的都外包了”,连网站建设都是自己提方案,交由专业公司审核可行性,通过后再外包给专业公司完成。现在的我买网已拥有30多名成员,购买代理公司专业服务的“轻公司模式”依然保留了下来。
在北京地区运营半年来,我买网除了将物流外包以外,在线营销也外包给专业公司。在网站筹建之初,尚炎招募了一些在线营销和用户体验专业人才,着手策划互联网广告、搜索引擎优化和SNS营销。与传统广告业“总有一半广告费不知道花在谁身上”相比,尚炎带领的团队的核心任务就是进行营销提案的评审,监测营销效果。他们一直在广泛地接触市场,像节假日事件营销、投资拍摄网络小电影等,都是团队在与代理广告公司碰撞的过程中产生的新点子。看似有些饥不择食,却迅速积累了经验,从而在食品行业电子商务这个还没有领袖品牌的市场上,抢占了先发优势。
网站建成后,我买网进入长达三个月的集团内试运行阶段。这期间,网站对中粮集团内部员工开放,正是他们发出了“增加产品种类”的声音。于是,我买网迅速改变定位,两分血统:既有“中粮制造”又有“中粮优选”。所谓“中粮优选”,就是在同类食品中排名前三的名优品牌,才能在我买网上露面。很多商家看重它作为品牌展示的平台,愿意通过让利的方式与我买网合作。

2009年8月18日,我买网正式上线,随后便出现了各种奇特的在线营销。不过,网站的顺利运行并非赢得眼球那么简单。为了解决网站商品构成的问题,网站专门从集团内部招聘了一名拥有传统商超采购经验的采购经理;在参考传统渠道销售业绩的同时,考虑到食品运输中的保鲜问题,放弃了生鲜品类;商品上架也细化到了分类、码放顺序;为改善用户体验,他们甚至会用几个小时来讨论如何使用户尽可能减少点击次数。

经过半年的运营,我买网每日的订单量已蹿升至1000笔。据相关人士透露,单笔订单金额已超过130元,而这个数字仅局限于北京一地。家庭主妇选择它的理由,是不用再费时费力地往家里背粮油了,点击一下鼠标,就有人送货上门;年轻白领选择它的理由,是不用去超市,就能买到一些品质不错的零食,或许还能收到一份奇特的赠品。长尾效应在这里再次发挥了作用:网购人群在买粮油的同时总会顺带买些新产品或小零食,因此尽管粮油等大宗商品由于物流费较高而导致利润率较低,但其他高利润产品的销售完全能抵消这种成本。
不同于淘宝网商的低价竞争路线,我买网的价格体系只比传统商超略有优惠。它的自信,首先来自中粮集团的品牌号召力为“食品安全”所作的背书。而作为全产业链巨人的中粮,也为我买网在网站运营、在线支付、库存保管和物流运输等各方面创造了优势。可以说,是中粮的“重”支撑起了我买网的“轻”。

本文原载于“21世纪网”,原文链接:http://www.21cbh.com/HTML/2010-5-24/1MMDAwMDE3ODc1MQ_3.html
 

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读者评论

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  • 谢龙恩

    谢龙恩:

    中粮的“重”支撑起了我买网的“轻”。 ——这话不错

    ( 2010年10月 )回复(0)

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