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刘积仁构建人(云)计算

作者: 发表于:2010-11-11 刘积仁构建人(云)计算

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置身于由8栋欧式建筑围成的、绿树成荫的沈阳东软软件园内,准备为东软集团董事长刘积仁拍照的辽宁画报社摄影记者田力非常感慨,“19年前,我第一次拍刘(积仁)老师,是在东软最初的办公室——东北大学校园内一间小房子里。没想到刘老师做得这么大了”,已经有很多年没有再见刘积仁的田力估计,“刘老师可能不会认出我了”。

在田力的感慨和期待中,下午1:30到了,刘积仁准时推开了会议室的门。“咦,你咋来了?”面对5个迎上前来的人,刘积仁一下认出了其中的田力并热情地握住了他的手,“我们是多年的老朋友了”,刘积仁边拍着田力的肩膀边向其他人介绍道。随后,以他家院子里种的绿色蔬菜为话题,他跟整屋子人唠起嗑来,彼时,他不像一个统领17000名员工的东软首领,倒像一个没有架子的大学教授。

刘积仁情商之高,在业内是出了名的。有熟悉者甚至认为,东软的发展在很大程度上得益于与他的高情商。“和”字当头的做人做事原则,使刘积仁吸引和聚敛了众多的追随者,而这些人也被他珍视为东软的核心资源。“我们公司的成长,未来的可持续性,包括我们的安全,全部来自于这些人。”刘积仁认定,生存在软件和信息服务领域,东软要想做强,必须依赖规模,而软件产业的规模产量是靠大批量人员来完成的。因此,他先后在沈阳、大连、南海、成都和海南建设东软软件园,在北京、上海、天津、南京、广州、无锡等城市建设软件研发基地,总共规划超过6万名员工的办公容量,他要用这些数量不蜚的人力资源,构建东软的“人(云)计算”商业模式。描绘这个模式,刘积仁借用了“云计算”的概念,“要把由东软人组成的提供服务的‘云’推向全球,并让每一片‘云’相对独立地高效运作。从这些‘云’里,东软能获得更多的发展资源,依赖于此,东软的未来会更加安全。”

把发展的安全性架构在人(云)的模式之上?这在大部分企业家看来风险极大,因为IT软件行业的从业人员是最易变、最不好管理的,特别是当人的数量达到一定规模时。但是刘积仁却胸有成竹,“人都是有梦想、有创造性的,每个人都想展现自己的价值,期待得到信任,希望获得顺畅的做事环境。如果你给了他所要的,他就会贡献更多。”

对人的这个理解和判断,在刘积仁创建东软19年的实践中也得到验证。无论是面对最初的3人创业团队,还是领军如今的大规模兵团,刘积仁一直在致力于搭建让每个人展现梦想、实现价值和追求的平台。而市场的回报也证明了这种思路的可行性。发展至今,东软已经在诸如行业解决方案,医疗系统、汽车电子、手机及智能终端等多个领域取得令同行瞩目的成就。2009年42亿元人民币的收入,30%的净利润增长,也让他们傲立于后危机时代的国内市场。

“你的地盘你做主”

刘积仁之所以能让他的跟随者在东软平台上充分发挥,在于他在创业的早期,就把东软的平台按照业务划分成一个个独立核算的组织模块,并向每个业务块的负责人承诺:“你的地盘你做主。”在人力、预算、决策等方面,给他们以充分授权。

这种做法,与稻盛和夫的“阿米巴经营”思路颇为类似,通过这种单位组织清晰核算的模式,激发起各组织块负责人在自己的领地里主人翁般的创业激情和使命感。“他们的角色跟我没有什么区别”,刘积仁要让属下与自己平起平坐,“我要向董事会汇报,而他们要向集团汇报。我们都是在公司规章制度下做不同范围内的事,有(对业绩的)承诺,也有空间。”

刘积仁不仅在东软国内他熟悉的下属中实行这种创始人激励模式,对国外收购来的公司,他也实行同样的策略。

2009年,在东软收购德国汽车电子业务后的第一次董事会上,刘积仁就对该团队的负责人Falko说,“支持这个团队的成长,为这些团队带来更稳定的工作机会的责任是你和你领导的管理团队,而不是我,我只能在你们有困难时给予支持。”不仅如此,刘积仁还指着参与会议的一个国内团队的负责人对Falko说,“现在国内这支部队也归你管辖了,以后你不仅要管你自己的队伍,也要负责给你在中国的员工创造更多的机会,他们以后的收入需要你来创造。”转过身,刘积仁又对国内的部门负责人说,“以后你有很多机会跟他们学了。他们在在这个领域中是世界级的优秀人才,对欧洲的市场比我们要熟悉的多,而且他们能把价格卖得比你们更好。”

这次董事会之后,欧洲管理团队的积极性被充分的调动了起来,他们不仅在国外重整旗鼓,还派人员参与国内所属团队的技术提升和管理。新的管理团队给董事会的承诺是在第一年将实现盈利。东软在欧洲构造了一片新的云朵。

克劳斯•西曼(Klaus Zimmer)是被刘积仁调动起来构造欧洲云的参与者。。西曼在SAP中国和北亚区当过十几年的负责人,是对中国非常熟悉的德国人。2008年末,当西曼从SAP卸任后,就被刘积仁邀请组建东软欧洲公司并出任总裁。在刘积仁的眼中,西曼是一个具有战略视野的领导者,“他能够看到未来5年甚至更长时间的事”,因此,东软欧洲市场完全是由西曼说了算,刘积仁跟西曼交流时,更多的是倾听并给予支持。东软对芬兰SESCA公司的收购,就是西曼的杰作。由于西曼熟悉东软的风格,也通晓欧洲人的习惯,因此,对于被收购企业人员资产的保留等工作,都是按照西曼的思路来操作,比如,继续保持欧洲人的作息时间,保持他们的高收入和相应的福利待遇等。因此,收购来的公司里关键人员几乎没有流失。1年多以后,东软欧洲公司从0发展成400人规模,在汽车电子和手机软件业务上进入主流厂商之列。

西曼的成功坚定了刘积仁要在全球布局“阿米巴”式的“云”:这就是独立运算,充分信任、用当地人,实现本土化管理。“在国际化的进程中,我认为有特别强的控制欲和指挥欲是不会成功的。当地人懂得比我们多得多,我们应该多听、多相信他们,问他们怎么做,而不是告诉他们怎么做。”刘积仁说。

熟悉企业经营的人都知道,要真正实现刘积仁这种类“阿米巴”经营并不容易。企业家首先要抑制自己的控制欲,要对人施以包容和信任。而对不少企业家来说,这是比较难做到的,尤其是让他们信任不熟悉的人。

刘积仁之所以能做到这些,有他谦和、真诚的性格使然,也与他在成长、创业过程中遇到过多位真诚、磊落的帮助者有关。刘积仁创业的第一桶金,他那被日本阿尔派公司认为价值极高的关于仿真软件的博士论文,而这个学术的成果来自源于他的导师李天华在他读博士期间推荐刘积仁去美国国家标准局的国家实验室做深入研究。导师的做人,做学问,都对刘积仁的为人处事产生了很深的影响,工作以后刘积仁一直对他人心存善念和宽容。

启用六、七分合格的人才

信任是刘积仁给他人的最大激励。不过,刘积仁也不是盲目地把信任给予任何人,“这个人要真有能力成事。”然而,在东软快速发展的年份里,要找到能力达到10分满意的人才也不容易,而世界上本来也就没有10分的人才,就是有对当时的东软而言,也肯定承受不起。于是,在东软年轻人当中启用具备六七分合格能力但有发展潜力的人才,并帮助他们提升能力就成了刘积仁实现大抱负的主要策略之一。

东软上市公司总裁王勇峰就是一个被刘积仁这样提起来的高管。当时在多数人的眼中,他还只是一个没有经历过困苦磨练的聪明人。

王勇峰当时虽然只有29岁,但进入东软已有8、9年。他给刘积仁的印象是个性要强、不服输,做事坚决,为人直率,注重细节,虽然年轻却很务实,不足之处是与人交流的方式方法比较直接甚至强硬,对社会的了解还不够深刻,让大家从心里认同也需要时间。

果然,上任之后,他的直率让一些人不太适应。于是,刘积仁一方面对前来告状的人说,“我们要看他的本质和行为目的。如果他所做的与大家目标一致,我们又何必在乎他的表达方式呢?”另一方面,他也把这些意见及时转告给王勇峰,提醒他用更能被人接受的方式来解决问题。

多年下来,如今的王勇峰已经是一个“迂回”高手,对于开会时的争执不下,他已经不再去强制解决了,而是通过更细致的工作找到解决方案,。通过更多对方向和战略的认同,把大家的思路往一个方向去导引。对于不同的人,不同的认识有了更多的宽容和理解。

刘积仁认为,成长过程必然伴随着试错。因此,他对东软年轻的管理者们有很大的容错胸襟,“多做事多犯错误没关系,只是同样的错误不能重复犯。”东软的管理者,很少因为一、两年的业绩不行而被裁或降职。有的业务部门管理者甚至被允许有6、7年的亏损。对于那些管理者,刘积仁认为,“与其说是容忍了他们,不如说是容忍了我自己。”东软有不少长线项目投资,当刘积仁认定了那个方向后,即使亏损多年,他也要坚持:“那些业务是我们的心脏,是我们未来的核心竞争力。心脏有了毛病,只能医治和维护,不能割断。”因此,每当这样的时刻,刘积仁往往反过来去安慰和鼓励当事负责人要挺住。东软的电信业务团队就是这样在刘积仁的宽容下,经历了多轮市场动荡的考验。在电信市场开放的时候,东软确定了自己的电信业务,但是,后来当时的邮电部又发文限定了电信的业务只让几家他们指定的电信业务提供商做,东软因此被排除在外。国内一些同行当时只能选择退出这个市场。,但是,刘积仁赌定了这个市场在未来的机会,执着地继续蓄养着这支队伍,并在市场遭遇封杀时将在电信的技术用到了电力行业寻找到了一个新的市场。过了几年,当市场再一次开放时,这个团队的价值在电信市场得到了充分的展现。

团队的领导力是刘积仁认为最可靠的企业发展支撑力。因此,面对6、7分合格的人才时,他还采用组合拳的方式,用团队来弥补个人的不足。于是,尽管有些人存在这样那样的不足,只要他的能力能匹配业务某个方面的需要,他也会被提拔起来。这样的用人法则,被刘积仁称为“画画”,“采用不同颜色能绘出美丽的图画,而把不同能力、不同特点的人组织在一起,也会获得更好的团队领导力。”

为“云”而备

一个团队培养成熟,就会在某一个市场或某一个行业升起一片东软的服务之“云”。创建19年来,刘积仁就是像这样在人才资源上一步步积累,一步步逼近自己的理想——打造覆盖全球的服务之“云”。

当然,19年前创业之初,刘积仁并没有这么宏大的理想,沈阳东软软件园内那个中国地图形状的人工湖也只是他们要立足于中国的一个理想。不过有一点很明确,那就是刘积仁一直在围绕着软件和服务打造东软的核心竞争能力。而且他认为在发展的不同时期需要恰当的目标和决策,“不能太超前”。

东软是通过技术的出口获得了发展的机会,然后又选择了系统集成,解决方案,之后又大力发展了外包业务,而今天的东软认为他们未来的发展动力将来自于创新与服务。

实际上,从接单第一起外包业务时,刘积仁就认定外包不能仅仅冲着钱,而要利用这个过程积累在行业方面的经验,培养,吸引优秀人才并让他们学习国际规范、历练软件开发和管理能力,从而让东软在更大的市场主动地获取机会。基于这样的思路,在做外包的同时,东软也着手构造自己的核心竞争能力。东软在过去发展的19年中,无论经营的压力有多大,他们从来没有间断过对未来的投入和对新事业机会的追求。。比如东软如今1000多人汽车电子团队,就是蓄积十七八年的结果。正是凭借这个资源,再加上中国这样蒸蒸日上的汽车市场的背书,让东软能够成功收购为欧洲著名汽车公司奔驰,宝马提供服务的德国公司。同样,在手机软件开发上卧薪尝胆数年后,他们通过4项海外收购,进入了欧洲和美国的手机软件市场,成为诺基亚等全球主要品牌手机的软件提供商。

向未来若干年甚至10多年的市场投入?这对于那些为了生存而不得不顾及眼前利益的企业家来说,这听起来有些匪夷所思,难道刘积仁没有生存的压力吗?“不能这么理解!从最开始的时候,我们就知道自己要什么,要准备坚持多长时间,目标明确时,根本不在乎艰难险阻。我们不太关注短期的得失。即使在最困难的时候,我们也在坚持我们的追求。而这种坚持使得我们不一定要靠战斗来获得胜利,我们的坚持本身就拼死了一大批竞争对手。”尽管刘积仁说这话时语气平缓,也没有什么强势的表情,但是,他却传出了坚定的气场。

在大部分东软人的印象中,刘积仁是一个“不发火”的领导者,因为大部分时候,他总是在微笑地倾听。但是,刘积仁也有强硬的时候,“当你倾听了所有东西后,在最关键的环节,你要敢于突破重围做出很强势的抉择。”刘积仁认为,“一个面向未来很正确的事,往往在现实中不一定能得到特别多的共识和支持,这个时候你要表现得特别强势。”东软一个团队曾经用了相当长的时间获得了一个大项目的机会,结果却被刘积仁否了。尽管他也看出了他们为公司利益的良苦用心,每个人的收入也与此项目的成功联系在了一起,但他认为那种投标是为公司带来风险。听到这个决定,那个团队的负责人痛哭起来,这种哭让刘积仁感动,但并没有让他改变坚持。

在创建东软19年的过程中,刘积仁一方面在把握对远大目标的坚持,一方面在为东软寻找可持续发展的新天空。当前,他正忙乎东软最新的大工程——“熙康”项目。这是一个连接居民、社区医院和大医院的物联网系统,以实现对老百姓身体主要健康数据的监测,为老百姓提供一个健康的管理和服务。刘积仁之所以瞄准了这个领域,是因为他看到中国社会医疗成本正不堪重负,未来医疗带来发展的根本方向将是疾病的预防,以预防为主的保健医疗方式将成为主流需求,刘积仁认为一个企业对社会的发展需求有了了解,才能可能对市场有真正的了解。由于这些资源分散在很多内部,还需要众多的国际合作刘积仁亲自挂帅设计发展的战略。

东软在发展人,也在构造云,这些云朵是服务,是创新,是联盟,是支持东软不断成长,稳定成长的平台,每朵云都在不断发展着它自己的生命力,云朵之间在不断地组合,产生更强大的力量,而指挥这些云的是东软的人。东软对人的认识很清醒,他们不认为未来靠低成本的人就可以支撑他们的事业持续发展,“人力成本增加是必然趋势,我们需要更多的优秀人才,我们就要知道如何才能在更高的成本下生存?”刘积仁自问自答道,“我们要向创新与高附加值的服务转型,让我们的人通过知识来创造更大的价值。”

从一滴水到一片云,再汇集成更大的云……刘积仁正构建着他理想中的人(云)计算模式。尽管他看起来不紧不慢,却总跑在市场的前端。

本文由东软集团授权刊登。

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