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稳健成长一百年——专访宝格丽集团首席执行官弗朗切斯科・特拉帕尼

作者:葛伟炜 发表于:2010-01-11 稳健成长一百年——专访宝格丽集团首席执行官弗朗切斯科・特拉帕尼

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在奢侈品行业,许多品牌都起源于家族企业,但在业内跨国集团兼并收购的压力下,能够坚持独立经营的奢侈品家族企业越来越少。世界第三大珠宝商宝格丽集团(Bulgari)就是其中一个。在查阅这个意大利家族企业的发展历程时,我们惊奇地发现,宝格丽在自创始至今的120多年中,始终保持了赢利。更难得的是,宝格丽集团的帅印已经交到了家族第四代掌门人弗朗切斯科•特拉帕尼(Francesco Trapani)的手中。为了探寻成就这一商业奇迹背后的原因,本刊对宝格丽集团首席执行官弗朗切斯科•特拉帕尼进行了专访。专访中,特拉帕尼先生向我们讲述了宝格丽集团实行全球化和多元化战略的历程,并着重介绍了宝格丽在日本市场所做的大胆尝试及其在直营店管理方面的成功经验。

直营管理

宝格丽的整体营销策略和品牌定位是什么?

宝格丽品牌创立于1884年。作为珠宝商,我们销售珠宝、手表、配饰以及香水等产品。120多年来,宝格丽专注于制造具有非凡品质、风格独特且昂贵的奢侈品。例如我们采用独特的“七折式”(Seven Folds)*工艺制作领带,使宝格丽领带成为独一无二的作品。

在市场方面,我们通过宝格丽品牌的专卖店以及多品牌店铺销售宝格丽产品,前者对我们而言十分重要。因为在这些专卖店里,我们不仅销售产品,还向顾客展示宝格丽的品牌形象,并且与他们进行交流与沟通。所以我们一直都在努力完善宝格丽专卖店的产品、服务和环境。

能否介绍一下宝格丽目前在全球市场的整体渠道布局?

1970年代宝格丽在纽约、巴黎、日内瓦、蒙特卡洛相继开设了专卖店,标志着宝格丽集团开始了海外扩张*。目前我们在欧洲的四大奢侈品中心、中东大部分国家、亚洲以及美国等城市开设了245家专卖店,其中149家为直营店,由宝格丽集团直接管理。其余96家专卖店通过各类协议与合作伙伴合作经营,例如与代理商或者像DFS这样的分销商合作。

就销售渠道的营业收入而言,宝格丽的直营店在2007年所取得的营业收入增长显著高于其他与第三方合作的店铺。这得益于我们在2007年集中开设了新的直营店铺。**

在进入新市场时,宝格丽根据什么标准来决定是与经销商合作还是采取直营方式呢?

这两种方式各有利弊:直营店能够针对市场变化迅速做出决策;与经销商合作,则意味着我们投入不多,却能够得到熟悉当地市场的专家的专业意见。但也确实存在冲突。我们往往比经销商更关注长远利益,因为除了获取利润外,我们还希望能够从长远发展的角度提升宝格丽的品牌形象。而经销商似乎对这些并不十分在意。

因此我们在这方面采取“不同市场不同对待”的原则。首先要看这个国家或地区是否被宝格丽集团列为具有战略意义的重要市场。如果答案是肯定的,我们会选择在该国家或地区直接投资、经营管理,虽然得冒一些风险,却完全在宝格丽集团的掌控之中。例如在中国,通常我们就不愿意与经销商或其他合作伙伴合作,因为只有我们自己才能更好地诠释并执行集团总部的战略。要知道像中国这样的战略性市场对我们而言充满了黄金机会,我们必须牢牢地把握住。其次,在我们所熟悉,或者已经设有分支机构且能够为日常经营提供独立支持的国家或地区,我们也会选择直营的方式。

宝格丽如何确保在全球的直营店能够顺利开展工作?

对于宝格丽在全球各地的专卖店,考虑到不同区域的市场环境各具特色且千差万别,集团在每个采取直营方式的国家或地区,尤其是在战略性区域都设立了独立的市场和销售团队。这些地方团队十分重要,他们不仅负责实施宝格丽的全球战略,而且能够根据当地市场情况,有效调整战略,从而确保在当地市场获得成功。

具体而言,这些地方团队的职责主要有两方面。第一是向集团总部建议合适的分销策略并负责公司战略的执行。地方团队深谙所在区域的市场需求,他们会提出在当地市场适合建立哪种类型店铺,他们的建议一旦经过集团总部批准,就可以着手实施了。

地方团队的第二项职责是在开展销售工作的同时,在宝格丽产品与顾客、市场之间搭建一个有效沟通的框架,以确保我们在当地市场的投入能够取得最大的成效。也就是说,市场和销售是地方团队最主要的两项职能,当然,他们的工作还涉及物流、财务等。

那么宝格丽的集团总部是如何指导地方团队工作的?

我们的集团总部设在罗马,负责制定公司的总体战略,然后由下设的各地方团队执行。在指导地方团队日常工作的过程中,首先我们要保证所做出的各项决策必须与宝格丽的品牌形象以及公司的价值观始终一致,并具有连续性,以免公司形象受到损害。然后,我们还要保证地方团队的经营稳定,不能让公司和股东承担太大的风险。要做到这两点,良好的沟通是关键,公司总部与部门之间、各地方团队之间,以及公司与顾客之间的有效沟通都能够避免宝格丽做出错误的决策。

日本模式

随着亚洲经济的发展,各大奢侈品公司纷纷进军亚洲市场,宝格丽更是早在20年前就在日本开设了专卖店。能否介绍一下宝格丽在亚洲市场的业绩?

总体而言,我们干得很不错!与2006年的10.087亿欧元相比,宝格丽集团在2007年所取得的营业额为10.91亿欧元。从地域分布来看,亚洲地区取得了14.8%的增长。尽管受到日本经济衰退以及日元贬值等因素的影响,2007年第四季度我们仍然在日本市场取得了4.5%的销售增长业绩*,亚洲其他地区增长25.4%(2006年同期增长25.5%)。

据我所知,宝格丽的一些市场策略都是首先在日本尝试,然后推广到全球,为什么选择日本市场?这是不是意味着日本市场的重要地位?

确实是这样。日本市场之所以对宝格丽举足轻重,是因为到目前为止,日本仍保持着宝格丽集团的两项纪录:首先日本市场是宝格丽集团营业收入最高的市场**;其次,日本国内的宝格丽专卖店在全球范围内是集中度最高的。***

日本是一个富有诱惑力的市场,日本消费者素以对品质、设计和品牌形象的热情与专注而著称,因此日本市场是宝格丽发布新产品的关键地点。在我们的发展过程中,日本市场在集团总部制定战略时起着十分关键的作用。例如,我们于2005年在日本大阪开设了第一家专营宝格丽配饰的专卖店,获得成功后,集团便决定将这一模式推广到欧洲、美国以及亚洲其他地区,进而推动了宝格丽配饰专卖店网络的建成。

去年11月在东京开幕的银座大厦也是宝格丽在日本市场的一项重要尝试吧?

是的。宝格丽银座大厦高达56米,零售面积为940平方米,整幢建筑物包括十个楼层以及屋顶天台和意大利风格的花园。大厦内不仅容纳了全球最大的宝格丽专卖店,还设有餐厅、酒吧与天台酒廊。

为了保持并强化宝格丽的品牌形象,我们选择由宝格丽内部建筑师负责设计银座大厦的外观和室内装饰,大厦的结构以珠宝盒为创意灵感。十座巨大的展示橱窗遍布整栋大厦的四周,橱窗内镶木地板与大理石墙面形成鲜明对比,令人联想起罗马古典建筑风格,这些元素都承袭了宝格丽所独有的设计风格。

宝格丽集团在米兰、巴厘岛都开设有豪华酒店,但是银座大厦内的餐厅、酒吧却是和宝格丽的专卖店设在一起的,这是宝格丽尝试的一种新模式吗?

银座大厦内的意式餐厅与酒吧Il Ristorante,以及设在表参道旗舰店内的咖啡馆Il Café都是由宝格丽酒店集团*经营,采用与宝格丽米兰酒店以及巴厘岛度假村相同的服务标准。

宝格丽开设豪华酒店业务旨在强化品牌的奢华性,与产品专卖店的功能并不相同。在全球各地开设旗舰店是宝格丽集团的一项主要经营举措,宝格丽在纽约、巴黎等地都有这样的店铺。通常在旗舰店内不会设有餐馆或咖啡厅,银座大厦是个例外。

选择在日本东京建造银座大厦,是出于两方面的考虑。首先,单纯提供产品已经无法满足像日本这样十分成熟的奢侈品市场的需求了,日本消费者需要的是成套的解决方案。其次,就宝格丽而言,我们是一家以产品为导向的公司,这意味着我们不仅要成为各类产品设计、生产方面的内行,而且还必须是相关产品领域内的市场和销售专家。与此同时,我们拥有唯一的一个品牌——宝格丽,因此我们必须做一些能够提升品牌知名度的事情,例如广告。接着我们想到通过各种市场活动让宝格丽品牌进入餐馆、咖啡厅等场所,于是便有了宝格丽银座大厦。

银座大厦除了展示、销售宝格丽各类产品外,还设有新娘沙龙、高级珠宝的专属贵宾室,以及售后协助部门。这样周全的设置,能够让顾客更深入地体验到宝格丽对品质、细节的专注与追求。而设在银座大厦最高三层的餐厅、酒吧不仅为顾客提供独一无二的奢华生活方式体验和更多的乐趣,还有助于吸引更多的顾客并使他们能在大厦内待上更长的时间。

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