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优化人力资源职能最好的方法

作者:Tom Sundell 发表于:2011-04-15 优化人力资源职能最好的方法

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随着业务范围的快速扩大、业务量的急剧增长,人才需求的不断变化以及新技术的采用,业务早先制定的政策,流程和程序往往已经跟不上实际的需求。曾经的竞争优势或许已经过时,甚至开始成为成功的阻碍。人力资源部的工作如此,企业的其他部门亦是这样。但是在中国的企业中,人力资源部门往往是最后一个解决和完善其工作流程(处理日常工作的程序)的业务部门。而且即使人力资源的流程有所发展,也是非常缓慢,可能在同时期公司的业务又前进了一步。

如果人力资源部门要为企业提供优质的服务和成果,就必须着眼于如何完成这些工作。首先要着眼于提高工作效率,然而跟重要的是确保服务产出成果的高质量。这就需要流程产出的成果、支持环节和资源(人员,工具和技术)与人力资源战略保持一致,从而与公司战略匹配。例如,人员配置的成果不只是简单的招到员工,而应当是招到能够在其岗位上有效工作的员工。当然新招聘的员工工作是否有效是通过后续的绩效考核来进行验证的。

公司基业长青的关键在于组织各模块间的相互协调和及时有效地处理结果反馈,又被称作“组织DNA”:

如图1所示,为了保证组织的有效性,企业需要充分理解影响公司业绩的各元素间依存关系,并且通过实际运作来保持各元素的同步。图中每向右下方前进的一步都代表了更进一步的细节。流程反映组织中各项工作活动,从开始工作到取得成果的过程。对于人力资源而言,流程包括员工关系、沟通、人力规划等。流程及其支持技术是业务的组织层面和概念层面与产出结果的实际详细操作间的桥梁,为如何完成工作提供执行标准,同时也是确保质量和效率的关键。

人力资源职能所负责的流程并不一定是从人力资源部内开始或是结束。所以除人力资源之外,其他利益相关着也需要参与人力资源流程的设计及维护,从业务部门到职能部门,如财务部、信息技术部门、法务部。在设计和实施人力资源流程时,要进行端到端的全面考虑,把所有为人力资源流程提供输入或接收输出的相关人员都涵盖在内。例如,招聘流程始于识别业务对新角色或职位空缺的需求,而不是由人力资源部门内部发起。

对于流程的不同层级包括流程、子流程、活动、步骤和任务等,都应该对其各自的步骤、决策和输出进行详细的审查、界定和详细记录。由于一个流程的输出会成为下一个流程的输入,因此可以按流程输出目标的相关性和输入与输出间的联系将流程分为不同的群组。如从业务\人力资源战略—人力规划—人才获取—招聘\内部人员配置—培训—绩效管理,就体现了上一流程输出成为下一流程输入的关联关系。图2所示为典型的组织流程,但是各个公司因战略重点、人力资源模式,流程相对成熟度、流程自动化程度,外包服务的使用等其他因素不同,实际流程也会有所不同。   

人力资源流程往往按目的分为:战略、方案设计、事务处理和运营。某些流程是人力资源任务的核心,如招聘。其他为非核心流程,可能属于也可能不属于人力资源部的任务范围。例如,薪资发放往往由人力资源部负责,但也属于财务或行政的一部分。其他非核心业务流程可能与人力资源相关,特别是分布在各区域的员工,会全部或部分由人力资源经理管理,如图2所示:

图2 人力资源流程组织样例

在考虑流程时,关键是要把人力资源的组织结构和流程本身区分开来。就像某些利益相关人虽不属于人力资源部,却与人力资源所负责的流程有关。同样在HR内部,也存在着不同的利益相关人,如HR领导者、由COE组织的学科或实践专家、服务中心的管理层,HR业务合作伙伴及区域代表。一个独立的COE或服务中心可能拥有自己的流程,负责HR流程的定义,文件管理和流程管理及完善,而其他的HR利益相关人主要参与流程输入、行动、决策和输出等活动。

流程负责人的职责范围主要为以下四个方面:

1.    定义流程 — 明确以下事项:

a.    流程的启动

b.    流程中涉及的利益相关人

c.   所需的输入、具体活动、决策点

d.    与其他流程的链接

e.    输出、输出接收者、流程最终成果

f.     流程中所使用的工具和技术,活动量、持续时间、周期、频率

g.    流程中可接受的变化或可选步骤

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