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开发人力资源部门的能力

作者:Frank T. Gallo 发表于:2011-04-15 开发人力资源部门的能力

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人们常常指责专业人士倾向于过多地关注术语,HR专业人士也不能幸免。但在本例中,区分这两个被视为同义词汇的区别是很重要的。中国人力资源管理的最新趋势之一是对HR能力的开发。中国公司已逐渐意识到能够平稳高效地完成人员相关工作的人力资源部门可以大幅度地提升公司的竞争力。然而,由于能力和胜任力意义相似,这两个词经常被混淆。在中国尤其如此,因为对于英文的“能力”,在中文的意思上是没有差别的。这样,“能力”就常常等同于“胜任力”。但是,虽然这两个词在通常的用法上有相似的意义,对于专门的用法,区别还是很明显的。

能力是指组织或职能成功实现业务导向的结果的工作能力。HR能力的是指广为所知的人力资源的作用、擅长领域、以及交付价值的相关活动。而胜任力是指能在公司取得成功的个人行为、技能和性格特点。这个比较的必然结论是公司如果想取得成功,就必须有具备相应胜任力的员工来帮助其实现成功所需的能力。也就是说,人力资源的能力是“森林”而个人的胜任力是“树木”。从单纯语言使用的角度看来,组织和职能部门也有胜任力,个人也有能力,但在人力资源专业的角度看来,这种说法是错误的。我曾经遇到很多中国公司将者两个词混淆的情形,导致的结果是灾难性的。一房在谈论个人而另一方在谈论整个部门

中文对胜任力和能力的定义是一致的,资深的翻译会在其之前加入“组织的”或“职能部门的”以指代能力,加入“个人”以指代胜任力

长期以来,公司专注于发展员工胜任力而不考虑经营成果。很多公司进行胜任力测评,并且确保其员工有能力完成各项业务活动。如果仅仅止步于员工的胜任力发展上,其实是本末倒置。公司对胜任力的提出要求,往往是因为其认为胜任力对整体的HR员工十分关键,而不是针对实现某个职能部门的能力而提出的专门要求。但是更为有效的方法是,首先识别出HR部门可以协助公司更好地在其行业竞争的通用能力,然后确立所需的员工个人的胜任力。

我们如何识别能力?

当向CEO和其他高层询问他们想让人力资源部门具有什么样的能力,经常会听到如下的回答:

■          确保业务具备执行其战略所需的人才

■          建立一个高绩效的员工队伍

■          识别并培养未来的领导人

■          建立能够灵活适应内外部变化的组织

但现实是,许多中国和其他国家的人力资源部门,都无法完全满足这些要求。很多时候因为人力资源只关注活动而不关注结果,所以不能满足业务的需求。例如,将重点放在“胜任力”,而不是“能力”上。同样的,人力资源部门通常不会很好地整合其流程,职责分工也不清晰。过于关注个人绩效而不是部门绩效上是一个普遍存在的问题。最有导致衡量的胜任力是关于职能知识(如薪酬或培训技能),而不是关于推动实现业务和组织的有效性的个人能力。

根据怡安翰威特的经验,以及其下一代人力资源研究的结果,六个人力资源能力十分关键。分别如下:

■        —  协同业务战略

■        —  供应合格人才

■        —  提升领导力

■        —  提升组织绩效

■        —  驱动组织变革 

■        —  塑造组织文化

图1描述的是这些能力在公司如何定义以及如何满足业务需求。

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