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共享时代之“以人为本”

作者:苏建文 发表于:2011-04-15 共享时代之“以人为本”

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人力资源共享服务中心模式已经为越来越多的企业所接纳和采用,共享服务可泛指原本为企业中某个特定部门工作的辅助功能如信息技术管理, 人力资源管理等经过整合和提高具备更强的能力和更高的水准服务于企业所有部门。就人力资源共享服务中心而言,作为现代人力资源管理“三支柱“(人力资源业务伙伴,人力资源专家中心,人力资源共享服务中心) 之一,是许多世界顶级公司普遍采用的管理模式,旨在为业务发展带来更大的价值。

对于正在进行战略转型的企业来讲,共享服务的作用已经远远超出成本控制或规模经营所带来的效益,进而成为人力资战略的重要组成部分,可以影响并提高企业的核心竞争力,对雇主品牌和员工关系管理起到积极的作用。与此同时,面对实施共享服务过程中所带来的巨大变化,管理好各个阶段的变革是成功的关键。

由传统的人力资源管理模式过渡到共享服务模式,企业文化、管理理念、服务模式及流程、信息技术的运用都无一不受其影响而发生变化。从实施共享服务的最佳实践中可以看到,企业采用共享服务模式的起因也各不相同,有的是由于业务模式转向全球化, 有的是由于企业兼并收购,或者出于整合内部资源,提高员工满意度,控制成本等等方面的需求, 然而,在实施共享服务每个阶段所遇到的问题却非常相似。

一般来说,实现共享服务中心模式可分五个阶段,每个阶段都会遇到各种挑战,其中,如何应对与“人”相关的挑战无疑对全局变革管理最为重要。尤其在共享服务中心管理,技术,以及流程均趋成熟完善的情况下,了解“人”在变革中的想法和行为,有效解决因“人”而产生的问题和障碍,方能确保管理,技术和流程的实施,从而使变革走向成功。

挑战1 – 制定战略与承诺执行

共享服务的实行通常以理解企业业务战略和需求并明确人力资源战略作为起点,对建立共享服务模式的出发点、利益相关的区域和部门、关键目标、成功衡量标准等作出清晰的定义,并且正式任命项目负责人、建立核心团队,对背景、目标、潜在商业利益和最终结果进行评估。

这个阶段的工作极其重要,在一定程度上决定了共享服务模式的成败。根据经验,以下是一些与“人”相关的常见问题:

1.没有明确项目赞助人

大多数情况下项目赞助人是某个特定地区的领导人,也可以由公司总部指定。如果项目赞助人的职责局限于某个区域,则很难得到公司所有业务部门领导的支持。通常,公司高层领导作为项目赞助人并全力支持项目进展,对项目成功的作用起着直接积极的作用。

案例:一家大型制造企业的项目赞助人是一位区域业务经理,由于他与公司总部联系密切而被委派主持该项目,结果他并没有得到该区域内同级业务经理们的支持,项目也因此无法全面展开。如果区域总裁在设计与实施阶段作为项目的赞助人介入,就能够更好地确保所有利益相关者对项目的支持。

2.没有有效地识别利益相关者

在明确愿景和目标的过程中,识别利益相关者并获取他们的支持是非常重要的工作,如果处理不当会导致利益相关者互不相关,发生不承担责任或者拖延项目的现象,更有甚者,这些利益相关者会过分强调自己的商业利益,互相推诿,从而使战略无法有效执行。

经验证明,监管委员会是较为有效的管控机制, 让各个业务经理介入监管不仅增强了参与,还能在战略制定过程中全面考虑公司情况。

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