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从职业经理人到1号店发动机——专访1号店创办人于刚

作者: 发表于:2011-04-15 从职业经理人到1号店发动机——专访1号店创办人于刚

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当于刚和刘峻岭在2007决定放弃在戴尔公司(Dell)的高管生涯,共同在中国开始创业的时候,他们很清楚即将为之付出的代价。但是创业的回报更为巨大。经过两年半的发展,他们拥有了一家蓬勃发展的大型网上超市1号店,为中国的电子商务市场又添重要力量。网站上销售的产品无所不包,从尿布到洗洁精,从服装到数码相机,几乎涵盖了所有消费品领域。

原籍中国湖北宜昌的于刚上世纪80年代留学美国。在1990年获得沃顿商学院博士学位后在奥斯汀的德克萨斯大学任教。在15年的学术生涯期间,他共发表了80多篇学术论文,4本专业书籍,获得了3项专利,并获终身教席教授。期间他还在美国创立了科莱科技公司,开发航空管理软件。公司在2002年被ACCENTURE并购。同年,于刚回到中国,在北大,清华等知名商学院执教EMBA。两年后,于刚先后加入亚马逊和戴尔公司,成为其全球供应链和采购部门副总裁。

在戴尔公司,于刚遇见了刘峻岭,两人开始迸发出开创中国第一家大型网上超市——1号店的构想。2008年7月11日,1号店正式上线。经历了两年半的快速发展之后,目前该网站拥有800万注册用户,10条产品线。营业额从2008年的417万元(64万美元)升至2010年的8.05亿元(1.23亿美元)。而于刚的目标是让1号店成为网上沃尔玛。

从商学院教授到跨国企业高管,再到创办1号店,于刚在创业之路上遇到了哪些挑战?对于网上零售企业来说,最重要的业绩指标是什么?1号店的核心竞争力有哪些?在与沃顿知识在线的访谈中,于刚畅谈了自己对这些问题的看法。

以下是经过编辑后的的访谈内容: 

您当时是怎么想到创办1号店的?

于刚:创业的想法是峻岭提出的。当时是2007年,我们都是戴尔公司的高管,他是戴尔中国区总裁,我是戴尔全球采购副总裁。我对创业并不陌生,在德州大学任教时就有过一段记忆深刻的创业经历,从家里的地下室开始的,开发航空管理软件,发展到后来有100多员工,几乎美国所有的大型航空公司都购买了我们的软件。当时白手起家的确是一段很坎坷的经历,在美国,作为第一代华裔要成功创办自己的企业是很不容易的,但是事实证明,我的付出是值得的,也基本上经历了企业发展的完整周期。

有过那段创业史之后,再加上在亚马逊和戴尔任高管的经历,让我和峻岭可以用成熟的商业思维慎密地看待很多问题,也能够把一些复杂问题想的更透,更清楚,我们两人的合作也非常有默契,机缘巧合下,我们决定一起来做一件更大、更有意义的事情。

当时他提出要在中国创业,激发了我的创业基因,让我非常兴奋。起步时我们一起做了大量市场调研,也研究了很多企业,包括百思买,STAPLES, 联华超市,家乐福,以及建材市场等等。最后,我建议要做电子商务。主要原因是我以前在亚马逊管理供应链的时候,也参与过对中国卓越网的收购,这段经历让我感觉到电子商务在中国市场的潜力巨大,但还没完全发展起来。于是,就确定了电子商务作为创业方向,之后一共花了四个多月的时间在一个10平米的房间里和峻岭面对面地坐着写商业计划书,期间经历了大量的求证工作,最后才推出了网上超市1号店的计划。

在制定商业计划过程中最大的争论是什么?

于刚:我们分析市场时,发现当时绝大多数电子商务网站都是垂直型网站,针对单一产品类别市场,比如京东商城当时主要销售3C数码产品;红孩子重点在母婴产品,当当网以书籍为主。而综合性网站鲜有成功的先例。所以我们当时问自己:如果从一开始就做最难的综合性零售网站,是否可行?

但是我们也同时发现这些垂直型网站在起步之后,要向更广泛的产品市场扩张比较难,总会遇到扩张的瓶颈。而在类似于网上超市领域,有企业尝试过,但是没有成功。我们分析过他们失败的原因,认为最主要的问题是物流,是供应链管理。而我正好长期研究过供应链管理,在沃顿商学院读的是运营管理,又教了10多年的运营管理,也从事了近10年的供应链管理的实践工作,所以我们有信心可以克服这方面的挑战。同时,虽然起步阶段会比较难,但是后来经过不断的讨论和调查、实践,我们发现一旦越过一个坎,后续就会简单很多。

您在创业过程中最大的挑战是什么?是融资,还是人才管理,还是其他?

于刚:我们最大的问题不是融资。早期我们自己投了钱,后来进行过融资。资金不是最缺乏的。就如刚才所提到的,最难的就是供应链管理。网站刚开始就有3000多个商品,几百家供应商,发展到今天已经有7万多个商品,2000多家供应商。因此商品的管理、包括库存管理、质量控制、商品描述、图片展示、价格管理等,这所有一切从无到有,都是很困难的。尤其是库存管理,非常重要,预估偏少就缺货,进货过多就占用更多的资金和导致商品的滞销。

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