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实验室外的创新

作者:Deborah Hordon 发表于:2010-02-23 实验室外的创新

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创新并不仅仅是在实验室内发生:跳出实验室之外,如果能够适时加以运用,也会对整个组织产生影响。 Hay(合益)集团不仅将向您展示我们如何管理和运用创新精神,更重要的是如何运用创新为企业真正带来价值。

实验室之外的创新

许多人将创新等同于尖端的科技,认为创新首先是制药行业和生物公司 R&D部门应该从事的事,或者是位于硅谷、马萨诸塞以及班加罗尔兴起的高科技公司等等。不幸的是,这些狭隘的观点要付出高昂的机会成本,对于任何能够系统的理解和运用创新的组织而言,创新可以为组织产生长期持续的经济回报。

请参考下面的介绍 :《经济学家》的研究发现,新世纪美国经济的增长大约 50%来自于十几年前从来不存在的商业发展模式(换句话说,来自于商业创新),另外, 2005年普华永道的研究表明,通过创新实现的组织增长能够比其他实践活动如削减成本、组织重组、兼并收购等持续的为股东创造更多的回报。

整体而言,创新是区别于以往存在的、既定事物的一种新形式,创新同时能够增加经济、社会或组织价值。由此,创新可以发生在组织运营的各个领域,从客户关系到供应链 , 从人力资本到财务或生产流程。但如果这些被认为是单一的 “事件“或孤立的功能,那么创新的功能就不会实现。

尽管存在这些潜在的优势,那么为什么极少有公司成功的将创新当成一种常规事务,或者将创新视为组织范围内的一项重要竞争力?为什么被广泛认可的创新面前会出现如此的境遇呢?

简单的说,我们的论点是,现代的组织形式和做法与制度创新的核心——个人和群体的创造力是天生敌对的。

创新与大规模生产

在工业时代,大规模生产和那些支持大规模生产的组织原则是一个公司能否生存的主要组成部分。这些原则包括专业分工,组织内部和组织之间的职责权限划分,以及强大的中央管控。这些原则和组织的运营方式造就了持续和高效的大规模生产,它们来源于工厂车间,继而被应用到整个组织结构,并被作为组织运营和文化的模板应用到组织的各个环节。

我们所知道的创造力——使用想像力去创造新思想和新事物的能力:人类的创新动力,与组织原则和对环境的表现形成了鲜明的对比。创意是每个人与生俱来的,那些要求明确统一的繁文缛节和条框限制是扼杀创意的主要‘元凶’,而相反,当出现如多样性、跨领域扶植和培育、灵活多变的授权方式,挑战现状的勇气,同事间的非层级关系和信任等等,都会使创新呈现一片繁荣的景象。虽然工业时代的组织能够持续不断的重复生产同样的产品,然而,他们在持续的产生和实施新的创意方面却表现平平。所以我们说,某些原则对一个组织来说是必不可少的条件,而对另一个组织而言就如同给它宣判了死刑。

特别是,传统管理方法的核心在于工作和职责的纵向分配,这极大地阻碍了组织和个人兴趣、信息及能量的自由交流和传播,而这些正是制度创新的根基。

那么怎样才能更加系统的进行创新呢?我们必须提供一个合适的组织气氛,这种组织气氛不会将员工的创造力,灵感和智慧拒之门外。相反,我们必须将创新和创造力的原则和方法植入到我们的组织设计以及领导他人的过程中。协调性的、整体的运用创新原则,将官僚作风式的、僵化和缺乏创造性的组织,转向朝着灵活性,适应性和创造性方向发展的组织,使新的思维能够进行充分的沟通。

构建创新模式

在组织设计层面可以做很多事情从而使创造力和创新能够蓬勃发展。例如,团队成员之间非层级式的合作关系通常被矩阵结构的组织或是基于项目 /团队的组织设计模式所采用,在这种类型的组织结构中,员工在一个较为扁平和多功能的组织结构内工作。虽然拥有自己的挑战,矩阵式的组织架构允许跨部门的合作和交流,使不同的观点和经验进行‘碰撞’,然后共同创造。项目的组织架构模式更灵活,更具有适应性,并能够对瞬息万变的市场机会和市场需求作出反应。琳达•格拉顿( Linda Gratto)在 Hotspots一书中指出,在一个矩阵结构中,团队(而不是个人)鼓励协作和信息共享,尽量减少内部竞争带来的消极和破坏创造性的影响。

基于共同兴趣的创新团队能够吸引最合适的人加入到项目中去,或这些人通常会对某一特定话题感兴趣。联盟触动内在的动机,而这是对富有创造性的个人的强大推进剂。组织鼓励员工自发组成创新团队,并根据自我目标进行创新,这些设计体现了自发性和信任度的原则:领导者必须给予员工足够的信任,摒弃传统的控制项目和团队的方法。这对于系统的创新是一个激进的方式,并且在对吸引优秀人才加入项目以及公司都具有越来越重要的作用。

谷歌爱尔兰公司提供了一个很好的有关创新团队的例子。虽然办公室拥有正式的组织结构,但它还是高度依赖组织内部的创新团队提升员工的兴趣和激情。创新团队围绕创意组建起来:创意出现后,根据员工对新创意感兴趣的程度自发形成项目小组进行开发,而不是让领导层直接委派。项目小组唯一的任务是继续探索创意的可行性直至其符合逻辑并形成结论。该项目未来是否在市场上成功或者 '失败 '是无关紧要的。对员工的评估是基于他们是否将该项目进行到底。因此,有创造力的员工可以不用对 '失败 '负任何责任,并有权根据他们各自的兴趣继续投入到项目中。这种做法使员工的创造力和人才流动更加自由,同时,也提高了创新成功的几率。

另一个创新的组织设计的关键因素是:企业必须与外部世界保持联系。与外界保持各种联系的组织能够提升内部员工的创造力,同时也能从外部成员那里学习新的思想,观点和经验。没有哪家公司或团体可以独立产生一切优秀的思想或创意,所以经常从外面吸收——想法或观点,即 “开放性创新 ”,能够为创新进程的巨大发展创造条件。组织在各个层面持续的对外进行交流和沟通能够为员工打开视野,并促使他们挑战现状。

开放式的创新理念允许外部的创意从内部进行开发,或将已经形成但未在内部贯彻执行的创意在别处推广(内部无法持续开发的创意往往出售给其他公司进行商业化运作)。开放式创新可以采取多种形式:短期或长期的联盟,伙伴关系,合资企业,特许加盟或与外部实体或个人座谈会。它可以通过与外部顾问合作的方式进行,或者聘请来自不同行业或背景的第三方、客户甚至竞争对手共同建立。企业可以通过整合内部员工,让他们担负过滤外部信息的职责,从而挑战内部的平庸。

Crospon提供了一个很好的有关开放创新的例子。

Crospon是一家总部位于爱尔兰 Galway的医疗设备开发商。该公司最近与美国惠普公司签订协议引入了药物递送技术,该技术能够在药剂中无痛释放一种或多种作用于皮肤的药物。惠普开发这种递送技术的初衷是想在喷墨领域再次获得突破。作用于皮肤上的护伤药类似于惠普的喷墨打印机墨盒的专利工艺。根据这项协议,惠普将允许 Crospon公司使用其知识产权,作为回报, Crospon公司将支付给惠普公司一笔专利费。 Crospon将这种护伤药进行商业化运作,并在治疗领域里广泛使用。

最后,系统的创新要求组织内部拥有收集、评估和对创意做决策的组织结构,(与组织内部相关的职能),以通过完善的体系推进制度创新。组织内部存在许多阻碍创新发展的因素,如:员工个人,组织内的各种关系,规章制度,政策和公司政治等。要解决这些障碍,必须有一个完善的支持结构以将新的思维注入到复杂的公司体系中,并相应的进行适当的投资(包括时间和金钱)。

一个“创意漏斗”可以起到牵头的作用,因为它意味着:

  •  一个不断收集创意的机制
  •  一系列评估的标准(最大化的关注创新潜力以及放弃投入的机会成本)
  •  定期会晤和就创意进行讨论的评估小组(可能是由感兴趣或富有激情的员工组成的一个自由组织联盟),决策哪些创意可以继续投入,哪些可以出售给外部机构以及哪些可以返回给最初的发起者
  •  一项行动计划以及实施和后期跟踪流程

总之,通过以上描述的一些方式进行组织设计来体现创新原则,一个组织实际上更多的变成了一种有机体:不断变化发展的、反应迅速、具有强烈创造性的生命体。

我的创意体系

肖恩•奥康纳(Sean O’Connor)是美敦力 (Medtronic)公司的生产经理,美敦力是一家总部位于爱尔兰 Galway的医疗设备制造商。 2003年,他与负责生产线运营的主管沟通时得知,一位工程师最近因为一项创意而得到了公司的奖励。该主管告诉肖恩,他以前也有类似的想法,但不知道如何向前推进。从那一刻起,肖恩决定设立一个系统,收集和整理所有员工的创意从而使他们能正确地记录那些创意的贡献,并且进行严格的评估和提出后续的处理意见。当天他建立了“创意日志”,后来演变成“我的创意体系”,它今天仍然持续的发展壮大并且作为工厂创意文化的骨干力量。

“我的创意体系”以一个简单的电子表格的形式记录经营者的观念、日期、以及创意发起人的名字。新的创意不断地进入这个电子表格并且每月由一个评估小组进行评估。评估小组包括一线主管,制造工程师,质量工程师和培训协调员。创意根据以下领域进行细分:提高质量,提高效率,员工的满意度和节约成本,他们的“可行性标准”会评估创意能够带来的潜在好处 /需要增加的额外投资,是否需要向管理机构(如 FDA)申请备案,以及实施的具体时间表等。如果一个创意被选中,这个创意的发起人和评估小组将一起制定一个行动计划,行动计划将概述该创意所需的资源和实施的关键要素,并对实施进程做阶段性报告直到实施完成。

如果这个创意没有被选中,该团体则进入“反馈循环”阶段。反馈循环阶段确保和创意的发起人能够进行交流并对他(她)的创意表示感谢。评估小组会认真向发起人解释创意未被选中的原因,并积极鼓励发起人继续提出其他创意,培养他的创造力和持续的兴趣。

选中的创意发起人并不会得到财务上的奖励。相反,他们会在月度部门会议或者季度公司会议上得到公开的表扬和认可。在会议上,公司总经理会突出创意为组织带来的贡献,并感谢员工的个人贡献并鼓励他人进行创意活动,而财务上的奖励可能会扼杀那些创意没有被采纳的员工的积极性,并且造成其他同事疏远那些创意贡献者。这种做法在美敦力是非常成功的。

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