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完成飞越 鼓励创新

作者: 发表于:2010-02-23 完成飞越 鼓励创新

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Hay(合益 )集团全球范围内的调查表明, 80%的企业高管认为创新是很困难的。2009年, Hay(合益)集团国际客户会议召开,与会人员包括一些世界顶级的商业理论专家,会议讨论了创新的本质以及如何在企业内部发展它。



创新对于一个企业的前途命运所起的作用已经得到了广泛的认同,它推动企业的成长和增值,扩大企业市场份额,使企业获得更多盈利,尤其当市场环境恶化时,创新会显得更重要。

“什么是创新 ”、“创新的外在表现是什么样的? ”、“你怎样在企业内部播撒创新的种子? ”,答案通常不是很明显。为了解决这些问题,Hay(合益 )集团把世界上一些著名的商业大师邀请到了罗马。

一杆获得成功

根据经济趋势基金会总裁杰里米•里夫金(Jeremy Rifkin)预测,随着地球石油的短缺、生态环境的恶化,人类在未来几十年里遇到的挑战是如何有效利用来自垃圾、太阳、风力、潮汐等方面的能量。一旦这些能量能得以利用,存储和传输剩余能量(例如他提到的氢)的技术同样也会变得不可或缺。

里夫金作为世界各国政府首脑经济相关问题的顾问,发起了这个为期两天的议程。他为这两天的计划设定了很高的标准,提议讨论不同层次的创新以及对不同行业、社会和经济环境进行调整的创造性智慧,而所有这些讨论的成果都颇具建设性和启发性。

在这两天的议程里,与会者通过讨论成功的创新案例从而对创新有了更加深刻的认识。


  •  很多企业经常拘泥于用一些传统的、未经实践证明有效的方法去思考创新。

  •  与其试图开发新产品和服务,不如设身处地的站在客户角度去体验一下他们的感受,并且用简单、低成本、高效的方法解决他们的问题。

  •  创新的过程不是线性的,通过新观念、新产品来创造价值是一个很实用的过程,包括摆脱困境和解决问题。

  •  开发新的产品和服务不是创新的唯一目标,改变进入市场的方式、方法、流程,对企业同样重要。

研发部门的投资和激励计划在一定程度上会在企业内部植入创新,其他因素诸如具有远见的领导艺术会营造出员工敢于冒险的氛围。另外,类似 “发现热点 ”的做法也会有效地促进企业的进步和发展。

里夫金主张工业创新需要将已经经历过的通讯革命和新能源结合起来。里夫金强调不久以后能源价格,气候变化和物流会影响商业的发展。因此他描绘出 25年后的世界,数以百万计的建筑物,购物中心和科技园区都会进行能源收集和共享活动。

最后,里夫金指出企业、国家和地区要进行合作。他告诫说 :“我们应该跨越数百年来地缘政治和生物圈层面上的敌对和区别。我们无法承受这种敌对;我们应该共享而非争夺现存的资源 ……我们可以一杆成功,而不能设定那么多限制。”

第一部分 创新不是……

围绕什么是创新以及怎样创新,人们往往意见不一。但是今年国际客户年度会议上的讲演者都很清楚关于这个概念的一些误区。最常见的就是人们过于依赖教科书上所阐述的那些扩大市场份额的创新方式。哈佛大学教授克莱顿•克里斯滕森(Clayton Christensen)是关于这个课题的权威专家,他开始挑战那些被很多商学院普遍接受并在讲授的如何“成功”创新的理论。

……创新不是可预见的

在克里斯滕森发现的创新秘密里,有一条就是要相信通过理解你的客户——认真倾听并对他们未满足的需要有所回应——你就是在自然而然地进行创新。更重要的是要换位思考,设身处地地为客户着想。明确我们的产品或服务的功能是什么。

客户面临的问题是什么?如果我们想将工作做的更完美,那么客户在购买和使用过程中的体验是什么?最重要的是,为了满足顾客的体验,我们需要提供何种有特色的产品或服务?

克里斯滕森用奶昔市场为例。一家大型快餐连锁企业希望更好地了解刺激其畅销奶昔系列产品销售的因素。他们做了一份详细的客户调研,包括怎样进一步提高产品的质量?什么样的特色和品质对顾客更有吸引力?但是这份调研并没有使他们的销量上升。

于是,调研人员决定观察客户一整天的消费行为和销售模式。观察发现大多数奶昔都是在早晨零售出去的。他决定问问顾客,当他们来买奶昔的时候是如何考虑的,希望奶昔具有什么样的价值 ?

真相很快大白,所有的被调查者都是开很长时间车去上班,他们需要点东西打发路上无聊的时间。“奶昔又粘又稠,要花较长时间才能喝完并且能在胃里停留更长的时间;而且它们可以很方便的装进杯子里。”克里斯滕森解释说, “很明显他们在奶昔市场上的竞争对手不是其他大型的快餐店,而是香蕉、甜甜圈和百吉饼。”

在奶昔的例子中,创新包括把奶昔做得更稠一些;或者可以在奶昔中加入小块的水果增加顾客兴趣,带给顾客惊喜。另外,如果能和预付的加油卡捆绑销售,即客户在加油的同时也能顺手买到奶昔的话,销量也会因此上升。

克里斯滕森解释说: “公司依据产品功能而不是顾客或者产品类型细分市场时,你很快就会发现市场很大;本公司所占的市场份额比预计小很多;真正的竞争产品或服务并不只是公司产品目录上出现的那些。同时他们也会理解阻碍客户购买他们产品的因素是什么。”

……创新不是线性过程

仅仅遵循商学院的理论并不能保证创新的成功,因此国际客户会议的参会人员被告知不要盲目迷信学说避免思维僵化。在文化多样性领域颇有建树的专家冯斯•特姆彭纳斯(Fons Trompenaaar)提出要创造一种可持续创新文化 ,包括跳出框框去思考,最重要的是要解决问题。

他也对“只有那些有洞察力、有远见、善于思考、性格外向、右脑发达的人才能创新”的谬论提出了质疑。实际上,他认为人是一个多种品质的集合体。

他认为创新和很多东西一样,不是线性的。建立由不同文化、不同类型和不同技能的人组 成的多样的、有创造力的团队,有利于激发创新。不同的个体、团队以及团队内部的成员之间,不可避免地会产生冲突,当冲突得以调和时,创新就产生了。

在解决这些难题时,特姆彭纳斯建议使用一种叫做“临界氧气”的方法。团队成员在讨论同事的看法时,先提出两个正面的评价,然后提出批评意见,比如通过提出 “我怎么能帮你解决这个问题……”的方式进行。特姆彭纳斯承认起初这看起来有些做作,然而在他的企业里,这已经成为了第二大特征。

他说,无论是集权还是非集权,全球化还是本地化,没有任何一种方法能确保创新。创新是为了找到解决问题的方法,把各种因素有机地结合、并合理地组织起来的过程。

“是的,关于创新我们需要全球统一的标准,同时我们也会尊重不同的文化。最可持续的创新模式存在于“跨国公司”,他们始终关注全球各地的进展,看哪些当地的东西可以吸收利用。”特姆彭纳斯说:“这些公司没有总部,他们围绕集团在各地建有分支机构。”

特姆彭纳斯说,实际上创新的组织也往往会面临困境,因此持续的创新包括实用主义,这就意味着根据企业的生命周期和发展战略,要从不同的文化里吸收其精华。

然而,尽管当建立持续的创新文化时,整个过程既不能准确预测,也不是一个线性的。但与会代表仍然确信还是有很多方法能认识这个过程。

第二部分 创新看起来是……

克莱顿•克里斯滕森认为企业发展的机会存在于他所谓的“颠覆性创新”中。新市场进入者所提供的产品一般价格合理、简单,往往开始的时候比市场领导者所提供的产品略逊一筹。但他们提供的新产品能以低成本满足特定的迫切市场需求。

颠覆性

日本汽车生产商丰田(Toyota)公司以提供便宜的小型车起家,成功进入一个家喻户晓的品牌,比如福特所主导的市场。丰田在特定的细分市场获得市场份额后,就开始逐步进军高档车市场,提供越来越多的较大型汽车,直到在高利润和高价值市场和原来的市场领导者进行白热化竞争。

克里斯滕森认为通常情况下,市场颠覆者的发展也得益于现有品牌不会坚持原有战略来捍卫低成本来的市场,他们会 “退出 ”到高端市场,以便聚焦于具有更高价值的领域来获得高额的利润。市场的颠覆过程还往往受到新技术的推动,使新产品价格合理,实现颠覆。

在促进组织变革和改进方面,创新的方式与过程和创新本身同样重要。

“在一个颠覆性增长的机会出现时,原有的市场领导者通常不能识别并抓住这样的机会,他们会试图把这样的机会归入现存的商业模式。”

二十世纪五十年代,索尼(Sony)通过引进基础的晶体管技术颠覆了当时的电视市场,之前这样的技术仅被用在助听设备等的生产上。索尼把该项技术用在袖珍收音机以及微型电视上,通过该举措,它取代了现存电视生产商依赖的巨大而笨拙的真空管技术。

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读者评论

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  • 刘奇

    刘奇:

    一个人的创新,一个团队的创新,上升至一个企业的创新,为什么这么难,说白了,原因就在于人,中国企业无论是从高管到员工,有几个是为了理想而工作,不都是为了钱,面对一个本身就不喜欢自己所从事的工作的人,还谈什么创新啊,在某个领域,能创新的人,必定是喜欢自己所从事的工作的人。

    ( 2012年02月 )回复(0)

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