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中国未来需要怎样的企业领导人?

作者: 发表于:2009-12-15 中国未来需要怎样的企业领导人?

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经历了近三十年的高速成长,中国企业和企业领导人已经走到了一个转折点上。企业运作的内外环境发生了急剧的变化。如果中国企业家不能随需应变,将难以领导企业获得持续成功。

Hay(合益)集团的研究发现,中国企业亟需面向未来的企业领导人以取得可持续的成功:

  •  更加善于领导创新;
  •  更加具有战略意识和思维;
  •  更加关注人才培养和组织能力提升。

中国企业家经过近三十年的奋斗,创建或发展了一大批领先的中国企业,在提高生产力、创造就业机会等方面都取得了举世瞩目的骄人业绩。可以说,中国企业家是中国经济高速发展的功臣。然而,中国企业面临的环境和它们自身已经并正在发生巨大的变化。

面对这些巨变,已经获得骄人业绩的中国企业家需要发生怎样的改变,才能获得更大和可持续的成功;中国需要培养怎样的下一代企业领导人以保持经济可持续的高速成长,这是“中国卓越企业领导人素质研究”的重要目的。

全球著名的管理顾问公司Hay(合益)集团,历经两年时间,通过对中国数十位企业领导人的深入研究,发现了他们的成功基因及其“短板”。

研究发现:中国企业领导人的成功基因

社会责任

我们的研究发现,部分优秀中国企业领导人表现出来的社会责任感和自律行为与持续的高绩效存在正相关。

中国企业领导人中的佼佼者展现了很多涉及社会责任感和自律的行为:他们帮助改善行业的环境;推动制定行业规范和规则;拒绝向不正当的行业潜规则妥协;从行业和企业的长远利益出发而自我限制过高的企业利润等等。

表现出这一素质的中国企业领导人身体力行、言传身教,以确保整个企业的做事方式与他们所推崇的社会价值观相吻合。他们在企业内部和外部推崇并捍卫这些社会价值观,有时甚至在短期利益受损或得罪同行的情况下依然坚持这些行为。

创业精神

Hay (合益)集团的研究发现,众多的中国企业领导人表现出强烈的内驱力来持续提升企业的业务表现。他们不断挑战已有的成绩,确立雄伟的目标,通过收购兼并、海外上市、全球扩张、新产品开发、多元化运作等等方式,致力于将企业做大做强。

和谐双赢

研究发现,在复杂的多边业务谈判过程中,中国企业领导人常常能够表现出高超有效的谈判和影响他人的能力,使参与的各方都能够取得一个较为和谐满意的结果。

要达到这种多赢及和谐,企业领导人会构建并提出多种解决方案,然后运用复杂的影响策略,使相关的各方都能支持同样的解决方案。在这一过程中,这些企业领导人都非常关注不使自己的“赢”建立在他人“输”的基础上。他们都认为长远的关系非常重要,一方“全赢”对所有参与方都没有好处。

自我修炼

我们的研究发现,优秀的中国企业领导人还具有一个独特的素质:自我修炼和自我反省。

这些企业领导人表现出自我反省和持续改进的意愿,他们从经验中学习,并努力改善绩效和自身素质。在这些反省中,他们回顾自己的行为模式、态度和情绪,承认自身的弱点以及表现出学习和进步的渴望。

展现出这一素质的企业领导人也会从他人那里寻求反馈和指点,以不断改善自己的能力和行为以及企业的业绩。有些企业领导人还通过建立机制,以组织整个公司进行自我反省或修炼的活动。

面对未来的短板和软肋

重于进攻疏于防守

我们的研究发现,中国企业领导人花费大量时间和精力在融资或资本运作、收购兼并、市场扩张等外向性、进攻性的行为上。尽管他们认为人才短缺是最大的挑战,却很少在人才培养和组织能力建设上系统性地下功夫。同时,我们的研究还发现,中国企业领导人培养下属
的能力明显低于全球企业的领导人。

图1:中国企业领导人面临的挑战

这种进攻和防守的失衡,因为缺少训练有素的“高参”而变得更加严重。在发达国家,领先的企业拥有高质量的首席财务官(CFO)、首席营销官(CMO)、首席信息官(CIO)和首席人才官(CHO)等等。他们为企业最高领导层提供了大量意见和建议。

而对于中国企业来说,过去20多年并未培养出大批世界水平的“高参”,这使得企业的最高领导人在平衡进攻和防守方面,缺乏必要的内部支持。中国企业的领导人因此不得不对外思考市场环境、竞争态势、收购兼并、资本运作,对内考虑人才培养、文化塑造、体系制度建设等等,难免顾此失彼、首尾难以兼顾。长期来看,中国企业在人才培养和组织能力建设方面欠账太多,因而最终影响企业的可持续发展。

高层团队管理不善

我们对中国企业领导人的研究发现,他们中的很多人未能有效地管理好高层团队,即他们的直接下属的团队。与欧美企业的领导人相比,中国企业领导人团队领导能力较弱。

这些企业的高层团队最大的问题是合作与信任。很多高层团队的成员认为他们互相之间的合作或信任存在很大差距。Hay(合益)集团与哈佛大学共同的研究表明,高层团队成员之间高度的合作和信任对于公司的战略制定和执行至关重要。实践证明,越来越多的创新来自于高层团队成员之间的高度配合和信任。很多创新的产品和服务、盈利模式活动都来自于跨部门和事业部之间的高度合作。

企业高层团队成员之间不能合作,企业中必然会形成不同的派别和势力范围,使得战略执行过程中“左手不知道右手在干什么”,甚至是“左手打右手”的情况出现。这在很大程度上削弱了企业最高层战略执行的权威性。

我们的研究发现,很多中国企业的高层团队成员对于自己在战略实施中的具体责任和角色并不十分清楚。因为他们每个人的责任边界缺乏清晰定义,因此导致互相扯皮或不能及时补位,从而影响战略实施的速度和效率。

图2:中国CEO在高层团队建设上存在较大问题

这种高层团队成员之间的职责不清,也直接影响了合作和信任。因为职责的边界不清,高层团队成员之间就需要不断“协调”,在这种“协调”中产生“心结”是常有的事。很多的高层团队成员之间缺乏开诚布公、坦诚相见的习惯,很难“把事情放到桌面上来谈”,因此“心结”越结越深,从而影响到后来的合作和信任。

我们的研究发现,上述高层团队的问题很大程度上是由中国企业领导人的领导风格所决定的。他们典型的领导风格是“家长式”的,主要表现形式是“恩威并重”,即对下属又强制又亲和又辅导。

图3:领导风格测评自我评价

图4:领导风格测评下属评价

这种“家长式”领导风格的效率很高,它只需要一个“英明”的领导发号施令然后下属照令执行就可以了。在创业早期或业务相对简单的时候,这种“家长式”的领导风格颇为奏效。然而,当市场环境和业务越来越复杂的时候,很多中国企业的领导人发现仅靠自己的经验和智慧已经不能应对挑战了。他们需要有一个强大的高层团队协助他们,明确战略并实施战略。

要塑造一个真正高度合作、责任明确、创新的高层团队,中国企业领导人需要加强“愿景型和民主型”的领导风格。这些领导风格的特征是提供明确的愿景和方向,通过大量的解释工作让高层团队的成员“心服口服”,并把更多高层团队的成员介入到重大决策中来,同时及时解决高层团队成员之间的“心结”。

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