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中国“全能冠军”如何才能达到世界级

作者:陈玮 发表于:2009-12-15 中国“全能冠军”如何才能达到世界级

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中国的优秀企业要真正达到世界级,还需要在那些方面狠下功夫?

财富杂志中文版和全球管理顾问公司Hay(合益)集团共同推出“最受赞赏的中国企业”全明星榜已经第四年了。由财富杂志中文版25000名资深高管读者中的代表投票选出的杰出中国企业,不仅反映了这些企业的声誉,也一定程度上反映了这些企业的内涵。每年都留在这一全明星榜上并不容易,四年来只有下列16家企业做到了,它们是:海尔、联想、宝钢、招商银行、华为、同仁堂、贵州茅台、万科、青岛啤酒、奇瑞汽车、中国移动、格力电器、美的电器、格兰仕、中国银行、娃哈哈、Soho中国。

毫无疑问,上述企业已经是中国最优秀企业的代表。他们不是因为单一的维度如规模或利润而被评选出来的,因为评分标准包括九大方面,包括财务表现(如长期投资价值、财务健康状况、明智地使用公司资产);人力资本(如吸引和保留人才的能力、管理的质量),产品和服务的领导地位(如产品和服务的质量、创新);社会责任感和全球经营的有效性。可以说,人们评选的是“全能冠军”。

我们好奇地问,这些中国的“全能冠军”,在世界上的水平如何?如果这些企业是中国最优秀企业的代表,那么他们是否达到了世界级?

自1997年以来,在Hay(合益)集团为财富杂志(英文版)制作“全球最受赞赏的企业”的全明星榜(共50名)中,从来没有出现过中国大陆企业的名字。这其中有一些是规模不到或全球影响力不够带来的硬伤造成的,但更多还是企业综合实力不强的表现。
 

打造世界级的领导团队和世界级的经理人团队

在这方面,中国企业怎么做都不嫌太多,因为我们的基础太差。

中国企业的三十年,是高速成长中自己摸索的三十年。我们的经理人基本没有师傅和榜样,在实践中常常通过尝试与错误的方式学习进步。通过尝试错误、摸着石头过河的方式成长起来的中国经理人,有人经过“实践出真知”,成为超级优秀的领导人。但总体来说效率不高,因为在缺乏系统性培养的情况下,很多人经过了实践也很难产生“真知”。这是中国企业经理人普遍水平不高的重要原因之一。

这一现象不仅存在于企业的中层和基层,也同样存在于企业的高层。有专家说“中国没有世界级企业领导人”,在我看来,中国企业领导人中的佼佼者已经具备相当高的水平。但他们的软肋是缺乏“世界级的领导团队”。

在中国,找一帮聪明能干的人在一起干活已经不易,更难的是让这帮聪明能干的人拥有共同的使命、愿景和价值观,大家怀抱一个梦想去干一番事业。这也常常是企业一把手最感头疼的事情。

于是,在中国企业中出现了很多“一头狮子带领一群羊”的领导团队的模式,即强势、充满魅力、“英明”的一把手带领着比自己平庸得多的副手们。尽管他们中的一些人似乎每天都在抱怨副手们的平庸,但这种结构似乎是最稳定的,谁也不想打破这种平衡,日子就这样一天一天地过着。这种情况并不一定维持不下去,但要成就卓越,并取得持续成功,这种模式就将成为很大的瓶颈。生意日益复杂,一把手也有看不清未来的时候。等到一把手“江郎才尽”的那一天,企业可能就玩完了。更不用说,如果一把手因为各种原因,突然离开岗位,那整个领导团队或企业都会陷于茫然不知所措之中。

那么,怎样才能打造世界级的领导团队和世界级的经理人队伍呢?

首先,要建立一个不只“形似”更具“神似”的管理和领导者发展体系,年复一年地执行下去,并且不断追求完善。

很多中国优秀企业已经建立了这样的体系,他们会说,“这些系统我们都有啊”。但问题是其执行的质量。这些企业建立的很多体系还无法做到对领导人的“早期发现、早期培养”;还无法做到对业务结果和人的发展“两手都要抓,两手都要硬”;还无法真正实施“高潜能者发展计划”;还无法创造出“领导人培养领导人”的习惯和文化。而这些境界都是世界级的企业一定能够做到的。这种境界没有3-5年的用心和努力是做不到的。

建设世界级的领导团队也需要经营,需要长时间的努力。领导团队的一把手——即班长——需要尽可能地挑选好的队员,并创造条件使他们相互了解,并让团队成员在矛盾和危机中经受暴风雨般的考验,然后找到和而不同的建设性共事的方式。

领导团队的“班长”不仅需要为企业和团队明确方法、建立愿景,还需要为领导团队的成员建立团队的规矩-行为准则和游戏规则。特别重要的是,如果团队中出现破坏规矩的情况,“班长”应该亲自处理破坏规矩的团队成员,而不是授权他人。

“班长”还需要引导领导团队成员明确分工,并促使团队成员相互依赖地去达成共同的目标。“班长”要在团队中建设这样的文化和氛围,使得团队成员内心感到“我离不开你,你离不开我”。这种成员之间的心理契约导致了互相之间的补台而不是拆台,尤其是在企业经历危机考验的时候。

此外,领导团队的“班长”还需要关注每一位成员的成长。有时候,领导团队的问题是因为成员之间成长速度出现快慢造成的。“班长”需要为团队的每一位成员提供学习和成长的资源和支持。慢慢地,这头“狮子”带领下的“那群羊”成长了,他们变成了“一群狼”。

围绕客户需要不断创新,以持续提升产品和服务的竞争力

世界级的企业做到了围绕客户不断创新,以持续提升产品和服务的竞争力。

而中国很多企业包括那些优秀企业,对客户需要的深入研究还停留在中小学生的水平,因此还无法真正围绕客户需要进行创新,以提升产品和服务的竞争力。

原因之一可能是,中国市场的高速成长,使得企业更关注外延式增长,这种跑马圈地式的规模扩张,使人们忽视了精耕细作式的内涵式增长;

原因之二是中国企业很多的一把手及高层领导离客户太远了,与客户在一起的时间太少了。这妨碍了他们对客户需要进行第一手的观察和研究,也无法给整个组织传达关注客户需要的信息;

此外,很多中国企业包括优秀企业在关注中国最大的消费群体——农村消费者——的需要方面做得还很不够。我们在对印度优秀CEO的研究中发现,印度优秀企业很多年前就着手对印度最贫困人群的消费需要进行研究,并不断开发出满足他们需要、提高他们生活质量的产品和服务。这些产品和服务包括全球最便宜的医疗服务(如假肢)、最便宜的手机、最便宜的IT服务(在农村建互联网服务站)、最便宜的日用品(如肥皂)、最便宜的金融服务(穷人银行),甚至是最便宜的汽车。印度的优秀企业和企业领导人用实践证明,他们可以开发出恰当的产品,为印度最贫困的人群提供服务,同时获得商业上的成功。

当然,在围绕客户需要进行创新方面,中国的很多优秀企业已经颇有建树。今年“最受赞赏的中国企业”全明星榜第一名的海尔,一直非常关注围绕客户需要进行产品和服务创新。他们已经在根据农村市场和农村消费者的需要,不断加大研发投入,产品创新,以在中国市场上深耕细作。

四年来多次上榜的一家“最受赞赏的中国企业”的一把手,多年来一直坚持每年用近一百天甚至超过一百天来拜访客户,他从与客户的互动中得到很多的灵感,并推动企业不断开发出很多成功的新产品。

根据战略和业务的需要,不断进行管理创新和组织变革

世界级的企业拥有这样的能力,能够根据战略和业务的需要,不断进行“生产关系”的调整,以适应生产力的发展。对于这些企业来说,管理创新和组织变革是“随需应变”的。而中国企业包括优秀企业在这些管理创新和组织变革方面,常常显得很被动,甚至是错失良机,使得竞争力下降。

在谈到管理创新和组织变革方面,最重要的恐怕是如何解决好“条块”的关系问题(矩阵式管理)和建设高效总部的问题。

中国地域广大,企业不可能什么事情都由总部来决定。一定要由“诸侯”根据当地情况相机行事。但当企业不断发展壮大时,需要全局性地来规范一些事情,而不能过分强调区域的特殊性。同时,不断产生的新的产品和业务线(条)之间、产品和业务线(条)与区域(块)之间、特殊的客户群和渠道与条块之间,在一个复杂的矩阵关系中产生了互动。到底是“条”管“块”控,还是“块”管“条”控,“条块”如何高度协同配合,变为异常复杂和富有挑战性。

中国企业在尝试建设高效总部、推行矩阵式管理的过程中遭遇到很大困难。成功的例子并不多见。而失败的原因似乎是非常相似的。

第一个原因是文化和领导力不支持。矩阵式的管理模式要求条与条之间、条块之间的领导人相互合作,取长补短,并互相体谅各自的难处,懂得和而不同地解决问题,达成共同目标;

第二个原因是相关人才短缺。在建设高效总部和推进矩阵式管理的过程中,中国企业常常找不到称职的总部业务和职能部门的领导人。因为这些岗位需要具有长程战略思考、视野覆盖广阔区域,既能制定政策,又能影响“诸侯”的人才。这些岗位如果提拔“诸侯”来承担,可能太过操作性,不够战略性,并缺乏总部经验和人脉;如果由原来总部的人员担任,因为缺乏区域和实战经验,事实上难以与强势的“诸侯”们有效互动。

第三个原因是无法有效激励“诸侯”。因为矩阵式改革并加强总部建设,常常意味着要调整“诸侯”的责任和权力,这自然会遭到“诸侯”们的反弹。这一问题不处理好,也会使组织变革难以为继。因此在推进矩阵式管理体系的过程中,充分调动“诸侯”的积极性至关重要。

如何把矩阵型的组织模式搞成功,是中国优秀企业真正做大做强必须要过的“关”和“坎”。

解决这一棘手问题没有捷径,只能循序渐进,通过“软硬兼施、双管齐下”的方式加以解决。“硬”的方面,需要对相关的管控模式、管理流程、组织架构和岗位设臵、绩效指标、薪酬待遇等进行设计,以快速明确新的管理模式的实质;“软”的方面,是通过讨论、辩论、沟通、培训、实践与反思等方式,塑造必要的行为、能力、价值观,使得组织变革能够可持续进行下去。

在商业道德、社会责任方面达到世界标准

一个不能在商业道德、社会责任方面达到普世标准的公司是很难成为世界级企业的。中国很多企业包括有些优秀企业在这方面都有瑕疵。在这方面,中国的领先企业需要用最高的标准来约束自己,毫不妥协。

作为一个即将成为世界第二大经济体的大国来说,中国一定要产生一批世界级的企业,否则中国的经济将难以持续成功。建设世界级企业的目标令人兴奋并值得追求的。中国优秀的企业和企业家们,大家加油!

作者简介:陈玮,Hay(合益)集团大中华区总裁。本文原载于《财富》杂志中文版2009年10月号。

本文由Hay(合益)集团授权刊登。

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读者评论

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  • zengkui

    zengkui:

    流程要简单化,高效化. 市场在变,流程也要变,所以流程不可能标准化!

    ( 2009年07月 )回复(0)

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