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首席执行官如何决策职业成败

作者: 发表于:2011-03-01 首席执行官如何决策职业成败

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首席执行官在他一生的职业生涯中,有少数至关重要的决策不但决定了公司今后数年的发展轨迹,更促成首席执行官一生的职业建树和声誉。曾任美国最大药品零售连锁公司之一Medicare-Glaser的前任总裁兼首席执行官哈兰·斯泰恩鲍姆(Harlan Steinbaum)将这类的决策称为“决断时刻”。

斯泰恩鲍姆自己的决断时刻是上世纪70年代时,他与生意伙伴决定从一家企业集团手中买回已经卖掉的Medicare-Glaser公司。被卖前,这家由斯泰恩鲍姆的岳父于1923年开办的公司已经是一家经营成功的连锁药店,但面对着来自对手,如Walgreen’s的步步紧逼而面临挑战。1972年,斯泰恩鲍姆和生意伙伴将公司卖给了在纽约证交所上市的企业集团Pet,希望靠着资金雄厚的大公司赢得竞争。但不久,斯泰恩鲍姆就发现集团的繁文缛节和厌恶风险的作风,正窒息着Medicare-Glaser原有的企业精神。于是,斯泰恩鲍姆和生意伙伴冒着债台高筑的风险,通过杠杆收购买回了公司,带领公司最终取得了委身Pet旗下永远无法企及的成长和成功。

受个人经历的启发,斯泰恩鲍姆决定研究其他首席执行官的类似的决断时刻。他的研究结果最终汇集成这本颇具内涵的书《尖峰时刻:知名企业领袖的事业转折点》(Tough Calls from the Corner Office: Top Business Leaders Reveal Their Career-Defining Moments)。该书收录了诸如美联航、ESPN、Enterprise Rent-a-Car公司、时代周刊、孟山都这样的公司首席执行官或前任领导人的故事,一些是有关职业决策时所面临的挑战,还有寻找新商业机会或合作伙伴、或放弃某个项目或职位的决策。并非所有决断时刻都能带来积极的结果。正如斯泰恩鲍姆所强调的那样,“有时候,我们最宝贵的经验并不来自成功,而是来自我们的失败。”

斯泰恩鲍姆最近接受沃顿知识在线采访,谈论这本书,下面节选了部分对话内容:

您的这本书,主要介绍了商业领袖的职业生涯中最关键的决断,那么就让我们先明确一个最基本的问题:什么是决断时刻?

斯泰恩鲍姆:决断时刻,指的是商业领袖一生中最重要的决策,这一决策奠定了他的职业生涯,并对其职业的未来发展有着最深远的影响。有时候,只有回首审视整个职业生涯时,才发现那些所谓的决断时刻在哪里。也有些时候,很容易就找出这一重要时刻,因为它是危机或里程碑式成功的结果。

如何才能将决断时刻与首席执行官或商界领袖所做的众多的重要决策区分开?

斯泰恩鲍姆:决断时刻会对公司产生最深远的影响。决断时刻的风险更大,如果有问题的话,潜在的不利因素通常也会更大,当然回报通常也更大些。

能否结合您的个人经历谈谈这一话题?您愿意和我们分享一下,您在美国最大的药品零售连锁之一的Medicare-Glaser公司任总裁兼首席执行官时的决断时刻么?

斯泰恩鲍姆:我们原本是一家私人公司,但成长地很快。我们继续发展需要资金。摆在我们面前有几条出路,其中包括公司上市。正在考虑上市过程中,我们收到了纽约证交所上市的集团公司Pet公司要求收购我们公司的申请。我们认为这正好能解决公司的发展问题,因为Pet能给公司注入发展急需的资金。Pet收购Medicare-Glaser不久,我便成为集团总裁之一,负责Pet公司17个部门中的6个。从有利的角度,我有机会近距离观察企业管理并对企业决策过程有所了解。但Pet公司的领导层属于极端风险厌恶型。事实上,他们的做事风格就是控制问题,而非解决问题。

合作伙伴和我马上意识到,如果能购回公司,我们自己能让公司发展的更好。这就是我的决断时刻,我揣着买回公司的想法找到了Pet公司管理层。毋庸置疑的是,这是一个艰难并冗长的谈判过程,但最终我们还是通过杠杆收购买回了自己的公司。这是我一生中最重要的决策。结果是我们的公司蓬勃发展并对行业产生深远影响。

从Pet公司买回后,Medicare-Glaser公司发展情况如何?

斯泰恩鲍姆:我们在全国首推药物化学反应的数据库,这可以帮助药剂师及时提醒那些服用多种药品的患者,了解药品之间的相互反应及副作用。我们还开设了保健品商店和药店。我们还组织了一个全国性的药店网络,让那些就近没有药店的患者能按照处方拿到药。我们深入介入邮递服务。我们同总部设在纽约的卫生维护组织Santos成立合资公司快捷药方公司(Express Scripts),而这家公司现在已经发展成为全美第二大的药房福利管理公司。至今,它已经为5千万用户提供过服务。

书中提到的那39位接受您采访的首席执行官,您是怎样选出来的?

斯泰恩鲍姆:他们中的一些人我认识,了解他们的背景和引人入胜的故事。另外一些人是经别人推荐的。通过采访,我发现他们的故事对读者具有借鉴意义。我认为,这些案例对于那些有志步入商界或已在商海中奋斗搏击的人们弥足珍贵,有助于更深刻领悟领导者的角色。

一些首席执行官和您谈论过他们曾做过的决策,您能举出一些例子么?

斯泰恩鲍姆:好吧,拿ESPN体育频道的创始人比尔·拉斯穆森(Bill Rasmussen)来说吧,他曾任新英格兰捕鲸者曲棍球队的媒体传播主任,但球队因赛绩不佳而将其解雇,事实上球队几乎解雇了所有的人。比尔和他的儿子斯科特想在康涅狄格州进军体育比赛转播。但他们遭遇了一系列问题,一是手中没钱,再者他们没有渠道播放电视节目。

于是,比尔通过信用卡借款9000美元,创办了ESPN。他与RCA公司达成协议,租一台转发器播放自己的电视节目。他之所以能这样做,全靠合同签署120天后才开始付款的优惠条件。比尔的决断时刻是他决定开始播出30分钟的体育中心(Sports Center)节目。就是这档节目成就了ESPN,并获得了安海斯-布希公司(Anheuser Busch)价值130万美元的产品广告。剩下的都已是历史,ESPN仍在谱写着传奇。

我们现在说说,麦道公司的前任董事长兼首席执行官桑福德·麦克道尔(Sanford McDonnell,简称桑迪(Sandy) )。麦道公司现在已被波音公司收购。桑迪的叔叔执掌麦道公司帅印时,采取的是一人独揽大权的管理模式。山迪上任后,他认为不能一人独揽所有的决策。他需要其他管理层一起加入进来。于是,他向很多人征询意见,人们建议他应该走更专业化管理的路子。于是,他将麦道公司从一人独揽大权改造成为专业管理的公司。这就是他的决断时刻,建立了参与式管理。这一决策效果显著,原来那些能力颇强却投保无门的人们,终于能参与到公司的管理中去。

除了职业抉择或决策,这些首席执行官们有没有谈到其他方面的决断时刻呢?

斯泰恩鲍姆:那就说说孟山都公司前任首席执行官理查德·马奥尼(Richard Mahoney)吧。孟山都公司核心业务遭遇困境,他不得不对公司及业务重新定位和明确。孟山都公司原本从事化工及石化产业,但这些产品变成了商品项目。理查德制定长期计划,转战农业、制药业和生命科学。我认为,这算得上美国企业最完美的转型,并且影响深远。

纵观职业生涯,一人会做几次这样的决断?首席执行官们是不是还会不止一次地做这样的决策?

斯泰恩鲍姆:一些首席执行官会遇到不止一次的决断时刻。问题在于哪一个才是最重要的。全球最大的公共关系及广告公司奥美广告公司(Ogilvy & Mather Worldwide)的前任首席执行官夏兰泽(Shelly Lazarus)。她的决定性时刻是在她生育第三个孩子后重返工作岗位的时候。然后一直延续到她成为Ogilvy Direct. (是奥美集团旗下顾客关系行销公司Ogilvy One的前身)的总裁。她的最后一个决断时刻是在奥美广告遭遇一家英国公司敌意收购的时候,公司的士气陷入低谷。此时,公司的问题四处开花。夏兰泽出场收拾残局,她将所有的事情安排的井井有条,公司不断成长。她只做出几步便挽回了局面。

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