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TCL:诊断和治疗“大企业病”

作者:马新莉 发表于:2010-08-12 TCL:诊断和治疗“大企业病”

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TCL这些年来的发展有目共睹:从一家做电子工业的小公司,发展到跨产业生产的大集团。组织的变化给TCL的管控模式带来了难题,于是,一群年轻人被赋予了“构建母子公司管控模式”的权力。

让人“头大”的项目

最初听说要做这个项目,麦伟强的第一反应是“很头大”。

作为TCL集团总部企业管理部的质量主管,麦伟强因为在本职工作表现出色,被选进2009年TCL第三期“精鹰工程”的百名干部行列,接受为期一年的培训,而行动学习是这其中所占比重很大的一个内容。

麦伟强是一个热心追逐知识的年轻人,他之前接触过学习型组织,也研究过六西格玛,刚一听说“行动学习”这个概念的时候,他认为就是“把学习不断应用到工作当中”。而当TCL集团COO薄连明给他的小组安排了“构建母子公司管控模式”这个研究题目时,麦伟强却感觉有点意外和无从下手,他马上意识到,只靠热情是交不好这次作业的。

同样“头大”的还有跟他同组的成员们。他们都是来自集团总部和产业集团的中层管理者,平时的工作重点是执行,像“管控模式”这种典型的发展战略问题,“感觉是老板才会去考虑的事情”,他们很自然地在一开始就“求救”于项目导师薄连明。

关于这回为什么要把“管控模式”作为研究课题,薄连明交代得很坦白:从一个小公司做到大集团,TCL的产业跨度越来越大,究竟应该采取何种模式去有序管理这些产业,成了摆到高层桌上的棘手问题。集团总部对子公司常常处于一种矛盾心态,既希望子公司发挥积极能动性,又怕失去控制,不是管多了就是管少了,容易引起震荡和内部损耗,“大企业病”不请自来。

国内企业目前对母子公司管控模式的研究比较少,即使有成功案例,难免“淮南为橘,淮北为枳 ”,不一定完全适合自身情况。TCL的高层一直在摸索,尚无合适的结论,于是决定把这个题目放到“精鹰”培训的行动学习里,号召这些思想更新锐进取的年轻干部,清空以前的定规,完全放开去研究,希望能有一些突破。这个想法也得到了董事长李东生的首肯。

毋庸置疑,薄连明是“精鹰”行动学习的一位关键人物。但是行动学习在进入TCL之初,高层却没有太多介入。2004年进入TCL负责培训工作的集团人力资源总监许芳,见证了行动学习在TCL从开花到结果的整个过程。集团的领导力开发学院首先提出引进行动学习这个概念。2006年开始的精鹰百人培训工程,在许芳看来,正好给行动学习提供了难得的载体。薄连明亲自担任了行动学习的推导者,一些选题和研究方法都由他来指导完成,他不是具体某个项目的催化师,而是整个行动学习项目的总指挥。

麦伟强稍稍松了口气,尤其在薄连明专门拿出半天时间,给全体人员做了一堂行动学习的推演课之后,他对即将开展的行动学习有了深一层的认识:“所有的行动学习其实都聚焦于管理的过程,而过程决定了最终的结果。”随后的半年里,薄连明和17位小组成员一起制订了大体执行计划,包括访谈、资料调研、头脑风暴、询问反馈、撰写论文并答辩,在每一个阶段结束后,都会准时听取汇报,给予指导性意见。高层的重视以及跟小组沟通的畅通性令麦伟强印象深刻。

头脑风暴:来自上层的指导

高管访谈,是这个“大”项目的好入口。麦伟强和他的同事们迅速行动起来,分做四个小组分头行动,费时一个月,访谈到了集团总部和产业集团几乎所有的高管。小组在预约过程上费力不少,甚至有些艰难,但是阻力完全来自于高管们贵比黄金的空闲时间,而非不合作态度。他们的支持让一开始颇有些踌躇的组员都备受鼓舞。
为了跟每位对象的一个半到两个小时的访谈,小组成员在前期做了相当多的准备。他们专门设计了问卷,比如询问高管,对李东生的“4 2”(即多媒体、通讯、家电、部品四大产业集团,以及房地产与金融投资、物流与服务两大业务群)模式怎么看?集团现有的管控模式是否能支撑未来的发展需要?他们对这个项目的期待和诉求是什么?还针对不同职能,设计了不同的开放性问题,比如,作为一个财务部门的负责人,从为企业创造价值的角度看,希望集团在管控模式上做出怎样的改善?

实际的收获比私下的猜测要丰富和鲜明得多。麦伟强在访谈环节结束后跟大家讨论时,都得到了非常正面和具体的信息,甚至称得上是意外之喜。比如TCL泰科立产业集团的CEO赵忠尧,由于本身做过多年不同产业的管理,又在美国系统学习过一年,就同主题写过研究论文。他建议麦伟强他们除了研究项目本身,还应该对组织文化和组织架构进行了解,这样再谈管控模式基础会更扎实。他还提供了自己的论文以供参考。

做完内部访谈,他们把眼光投向外部,看看别人是怎么做的,寻找标杆企业的案例启发。三星跟TCL的产业方向比较相近,华润集团虽然不是以信息为主业,但它既做电子也做食品,产业跨度相当大,而未来的TCL也可能会向这种综合类的产业集团发展。两个企业的管控模式被公认做得比较好,他们没有专门的时间和通道去做实地调研,但通过坊间信息和现有资料,还是了解到大量有用的信息。

接下来就是长达两个月的头脑风暴,团队成员需要定期开会来交流和分享。团队在人力部门监督下严格执行纪律:规定每周都举行电话会议,两周开一次碰头会,每次会议之后把跟踪表发给每个成员甚至他的导师,记录考勤、任务负责人、完成时间表、效果呈现等等情况。组员们有的在深圳,有的在惠州,即使在惠州的也不在同一个地方办公,但是由于在行动学习开展之初就做了整体的执行计划,对行动的细节有明确要求,所以保证了项目进展不受外部环境因素的破坏。

来之不易的结论

这时的麦伟强,认为自己“脑海里已经有了一个若隐若现的框架”。接下来跟薄连明的一次会面,让他的“框架”一下变得豁然开朗。

这一次,薄连明明确提出了他的期望:研究时一定要有系统性,最好能出一个模型,因为管控模式的结论不可能是平铺型的点状结构。这跟他的思维方式不无关联。薄连明自己曾经做过一个关于公司治理的钻石模型,虽然跟麦伟强小组最后总结的五星模型没有关系,但是对最后项目结果的呈现提出一条可行的道路。组员们也觉得,模型的方式的确更容易反映出问题的核心。

麦伟强坦言:“实话讲,一开始我们也不断去猜测,领导是否已经有了成型的思维和期望。”但是后来在实际研究过程中,他认为“没有受到任何来自高层的压力”。在向薄连明分期汇报的过程中,他们这位导师从不做对与错的判断,只是一直不断地提问题,不断询问是否有可行性。“我们在项目后期的时候钻得比较深,也有点迷茫,他提醒我们要伸进去再拉回来,因为要考虑的不光是理论层面,而且一定结合企业的实际情况。他建议我们回到调研之初高管们提出的那些问题上。”

麦伟强逐渐战胜了危难情绪和不自信:“管控模式从概念上讲并不是很难的概念,关键就是在实际应用的时候,如果照搬套路,是没有太大意义的。”

寻找结论花了他们差不多一个月的时间,之后所有人被召集到一起整理思路、准备论文。因为论文答辩时每个人都会被随机指定分块讲解,而前期基本都是分头工作,因此要保证每个人对每个细节和结论都要充分理解,这不但成功避免了出力不均,还保证了整个团队行动学习的最佳效果。

经过不断尝试、讨论、否定、碰撞,根据集团总部承担的职能,项目组提出了战略与投资管理、运营协调、财务及风险管理、人力资源规划、协同共享服务的“五星模型”。按总部集权与分权程度的不同,管控模式分为投资管控型、战略管控型和运营管控型三种。他们详细分析了这三种模式的特点和适合对象以及决定选择不同管控模式需考虑的各种因素,重点考察了其中三个关键因素:战略地位、发展阶段和资源相关性。同时结合上述三种管控模式,分析各项职能在各种管控模式下的管控侧重点和力度,提出集团总部在战略管理、投资管理、横向管理、风险管理、人力资源管理等方面应强化的职能。

本文原载于《商学院》。
 

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