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中国企业为什么要学习丰田

作者: 姜汝祥 发表于:2010-02-25 中国企业为什么要学习丰田

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丰田的经验表明:环境物质条件所不能解决的问题,通过人来解决;单个人不能够解决的问题,通过团队来解决。

我印象中,早在八十年代中国就在推行全面质量管理,很多公司也都在推行丰田模式,但这次到丰田,看到丰田一百多年从纺织到汽车的演化史,我就在想一个问题,是什么力量让丰田如此优秀?

不要把员工当机器

其实谈这个问题的时候,丰田正面临着亏损,到今年三月份,丰田亏损已经达到19亿美金,而前年,丰田的利润是165亿美金,排名在全球五百强第五位。

很奇怪的是,我在丰田也看到丰田同样通过了ISO体系,原来我在想,以丰田的质量体系,丰田是可以完全有自己的质量管理体系的,我在摩托罗拉工作的时候,摩托罗拉就基本用自己的六西格码,后来又搞了个QSR( Quality System Review)而不用欧洲的ISO体系。

但丰田为什么要用ISO?在回答我这个问题的时候,丰田的老师明确告诉我,丰田体系不是一个质量体系,丰田体系是丰田结合中西思维建立的公司运营体系,它回答的问题是:如何在丰田这样的东方企业,针对知识与设备水平都比较低的条件,建立起低成本高质量的公司运营管理体系!

所以,在丰田的最后一天,我与同去的企业家总结丰田模式的时候,我们就更多从文化层面、从组织层面去理解丰田,由此我们看到的就是另外一个丰田:无论环境与设备是什么,但都要生产出一流产品!

解决的办法是:环境物质条件所不能够解决的问题,通过人来解决;单个人不能够解决的问题,通过团队来解决。从这个角度,丰田的两大支柱——“及时生产”与“自动化”就有了完全不同的含义。

“及时生产”并不完全是“just in time(JIT)”,也就是在必要的时间内,提供必要数量的物品,而是丰田如何把客户需求传递到它的每一个环节。“自动化”——也不完全是“让机器说话”的自动化,而是“为什么丰田在条件很差时做到了质优价廉?”

这样我们就看到了丰田管理模式的实质:JIT的核心是客户第一,是如何把客户需求“无间隙”地传递到流程中。也就是说,丰田定义业务流程首先是人与人之间的流程,而这个流程的第一要点,是当事人是不是愿意对这个流程负责,如果不愿意负责,流程就成了形式。丰田的JIT对流程管理的意义在于,员工是流程的主人,流程应当由员工做,而不是公司专家做。

对比之下,为什么ISO体系在国内大多数公司成为摆设或形式,我想这与国内公司不太在意员工的智慧有关,我们认为员工是廉价劳动力,而不是智慧的源泉。这样的差别导致的是中国企业的精英政治!

同样,自动化的核心是让机器说话,有问题的时候,让机器报警,这样就可以大大降低出错误的概率。我觉得中国的汉字中,无法写出“人字旁”的动,这是对丰田自动化的一个大的误解。因为这样的结果是,我们把大多数问题,归于人的自觉性,而不是“解决问题的自动提醒体系”。

所以,丰田的自动化,指的是问题的自动报警体系,这样的自动化,才是真正自动化,是人的自动化,而不是机器的自动化。

在丰田,他们对人有一个定义,叫“人财”,意思是“人是财富”,是企业真正的财富,财是从人来,而不是从机器来的,我觉得这是丰田模式最好的结论,也是我这次丰田之行最大的收获。

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