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明基:这一年,整合之痛

作者:王留全 发表于:2009-11-07 明基:这一年,整合之痛

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2005年6月8日,台湾明基电通股份有限公司(BenQ,以下简称明基)在北京宣布,正式与德国西门子公司 (Siemens,以下简称西门子)签署了并购西门子手机业务部门的协议。根据收购协议,明基将收购西门子手机子公司100%的股份,交易最终将在该年的9月30日前完成。此次并购,使得明基一跃成为“年产超过5000万台手机的全球第四大手机生产商”。而明基电通董事长李焜耀在顺利完成此次并购后曾对采访的媒体表示,以台北为中心的明基经营版图已经横跨亚、欧、美三大洲,“那是连成吉思汗都到不了的地方”,“以前是‘和风’(日本),后来是‘韩流’,现在是‘汉潮’的时代。”话语间李焜耀的得意和自豪溢于言表。

短短一年后,这些豪言壮语似乎还能为人们所记起,但就在2006年9月28日,明基出人意料的对外宣布,明基将停止向其德国手机子公司——明基-西门子手机注资,这间子公司将申请破产保护,同时承认“将这一业务良好运转的机会已经非常小了”。有数据表明,在过去的三个季度中,明基在明基-西门子手机业务上已经亏损了总计6亿欧元,在收购西门子手机业务的一年当中,明基的股票总市值已蒸发掉一半。

那么,这桩曾被各方看好的并购案,为何会在短短的一年内就草草收场,并出现如此让人意想不到的结果?问题出在哪里,导致这一结果的原因又是什么?让我们回头再重新看看这起引入注目的并购事件。

李焜耀的品牌梦

以代工出身的明基,从1994年起,开始采取代工与自有品牌相结合的方式培养自己的手机事业。综合了低成本的制造优势和较强的研发实力,明基曾是西门子、摩托罗拉、诺基亚等公司手机制造的主要代工厂商,2004年,明基手机全球产量达1500万台,拥有100多项技术专利,2005年明基成为世界第一大手机代工厂商。

在代工方面,可以说,明基和很多中国台湾的代工企业一样,已经成功的将代工这个行业发挥到登峰造极的地步,然而后来发展的事实表明,在过去的多年时间里,台湾电子制造企业从为西方大品牌公司代工中虽然赚取到了丰厚的利润,但随着客户不断要求降低价格,毛利也在不断降低。代工企业尤其是PC制造企业虽然销售大幅增长,但是利润反而慢慢变得非常微薄。从1976年就进入宏碁的李焜耀无疑很清楚这一行业的短板:缺乏自主品牌,企业要长久发展就必须从代工向自主品牌转型。因此,不希望看到新兴的手机业务同PC业务一样掉到同一个陷阱当中的李焜耀,希望能掌握自己的命运。“我们必须提升我们的品牌”李焜耀如是说。因此,如何从代工向自主品牌转型,如何创建自己的自主品牌,成了李焜耀心中一个难了的情结。
希望掌握自己命运的李焜耀终于做出了决定,2001年12月,明基结束了长期使用宏碁品牌的历史,正式对外推出了自己的“BenQ”品牌。李焜耀对这一品牌寄寓了深厚的感情,在之后的几年中,在品牌推广方面明基的投入超过1亿美元。为打造“BenQ”这一品牌,2004年,明基甚至不惜投入巨资与欧足联合作,从而成为赞助国际顶级体育赛事欧洲杯的首个华人品牌,这一役让“BenQ”品牌在国际上的知名度和美誉度得到迅速提升,当年欧洲市场的销量增长近300%。除了营销上的巨大投入,同样,为做自己的品牌,明基不惜得罪自己的大客户,在明基推出自己的品牌手机之后,明基失去了过去的大客户摩托罗拉的订单。

应该说,李焜耀在推广自己的品牌上下赌注般的苦心经营还是取得了一定的成功的,如今,明基已经成为不多见的台湾企业当中的成功品牌之一,“BenQ”这一年轻品牌在亚太、美国、欧洲等地市场上的影响力已逐步的树立起来。

然而,经过努力最终在2005年5月获得内地手机牌照的明基,尽管放言要在三年内抢占内地市场10%的份额,但是其自主品牌手机的市场表现并不理想。2005年明基的自主品牌手机只占据了全球2%的市场份额,这显然让李焜耀感到距离他的自主品牌梦想还显得相当的遥远,他开始感到单独依靠自己的力量成为世界品牌的道路显得有点漫长了,一直追求速度制胜的明基希望找到一条通往成功的捷径。

一桩出人意料的收购案

西门子作为一个百年老店早已成为世界级的著名品牌,虽然一直掌握有很高的工艺技术,其产品也一直卖得不错,但其以工程为导向的设计思想,使其在开发产品时很少会考虑到不同地区人群的习惯差异性,由于缺乏对消费者足够的研究,西门子过于古板的外形也曾为人们所诟病。同时,由于过于严谨,使得在推出新的产品上,速度自然就会慢下来。比如,“即使只为手机换一个颜色,西门子甚至会花费10个月的时间,去研究色彩的偏差,要求绝对的精准。”这种做法用在手机这类消费性电子产品方面恐怕不太合适,对细节的苛求形成了缩手缩脚的习惯。

近年来,由于西门子消费类电子产品一直未能有更好的表现,特别是手机部门已连续亏损达5亿欧元。2005年1月27日西门子新任总裁柯菲德正式上任后,曾对手机部门进行重组,但最终仍未能挽回颓局。4月西门子宣布将分拆手机业务,并为手机部门寻找一家或几家合作伙伴,以集中全力生产涡轮、火车以及自动化设备等工业产品。连年亏损成为导致这家全球手机老牌巨头放弃手机业务的根本原因。

西门子决定出售手机业务后,曾经同摩托罗拉等多家厂商进行过谈判,一时间,各种版本的收购传闻风声不断,但西门子和摩托罗拉谈判的失败让寻找捷径的明基看到了机会,并最终加入到了并购者的行列当中。

李焜耀并非不清楚收购中的风险。但是,过去几年一直顺风顺水的李焜耀和明基希望快速成长的欲望最终战胜了对风险考虑的犹豫。

在李焜耀看来,“并购西门子可以让品牌成长时间缩短7到8年”,而且,通过对西门子手机业务的收购,还能利用西门子的国际化销售网络以及与各国运营商的关系,使自己的品牌迅速推向世界,并最终成为国际品牌。同时明基也看到,作为全球第四大手机品牌,西门子在GSM、GPRS以及3G领域拥有众多的核心专利技术,这正可成为对明基自身不足的一种补充。这被明基看成是将自己的代工制造和西门子技术及销售网络完美结合的一件再好不过的事情,似乎一旦收购成功,跃进世界手机第一阵营便指日可待。摩根斯坦利分析师本·阿格鲁(Ben Uglow)当时分析说:“如果明基希望进军发达市场,收购西门子品牌是一个捷径。” 这看来似乎确实是条捷径。

另外,加之行业内通信巨头爱立信和消费电子巨头索尼将各自的手机业务合资成立索尼爱立信成功的先例,对明基也是一个巨大的诱惑,因此,明基毅然出手开始和西门子的并购谈判。

谈判的过程是顺利的,其结果更是让明基和众多人士觉得这是一次再合算不过的交易。2005年6月8日,明基在北京宣布正式与西门子公司签署了并购西门子手机业务部门的协议。根据协议,明基将获得西门子在GSM、GPRS以及在3G领域宝贵的核心专利技术。同时,西门子承诺以5000万欧元购入明基2.5%的股份,成为明基的策略性股东。此外,西门子还将以逾2.5亿欧元的技术服务,协助明基顺利承接业务。在商标使用方面,自2005年10月1日起,西门子授权明基使用西门子的品牌商标18个月,使用双方联合品牌5年。

这一谈判结果出乎人们的意料之外,用台北一证券分析师的话说,“对于明基来说,这是一桩好得不能再好的生意了。”“它们免费获得了整个的生意和一个不错的品牌。”

 再次“出人意料”

并购完成后,有业内人士指出,西门子花费税前3.5亿元欧元甩掉了亏损的手机业务“包袱”,而明基难道真的捡到了一个大便宜,难道天下真的有“免费的午餐”?事情显然并非如此简单。

并购之后紧接着是双方的整合,在具体的操作方面,明基成立了一家100%持股的海外子公司来承接西门子手机业务,以方便整合和避免可能的风险。2005年7月,名为BenQ Mobile Holding BV(以下简称“BMH”)的子公司在荷兰注册成立,并于10月1日正式开始逐步承接西门子分布在全球的手机业务资产以及负债,西门子在德国的手机部门改编成BenQ Mobile GmbH&Co OHG转入到BMH的控制下。

在整合策略上,李焜耀采用了三个方案,一是通过西门子现有的人力资源完成并购整合,二是利用西门子原来的手机部门领导原来的明基网通事业群,三是希望通过“明基-西门子”的联合品牌,重新定位BenQ的品牌。

“明基派到德国的人不用多,德国人自己会很好的管理自己。”一开始,李焜耀曾这样相信,因此,明基总部开始只派了负责品牌营销和财务两名主管,去收编德国公司6000人的队伍,但事后的发展表明,这一策略根本不可能起到有效的效果。

最让明基感到复杂的还是在员工方面的整合。由于德国的人力成本相对较高,在员工薪酬制度方面,德国的当地工会享有较大的发言权。比如,在中国只需要加几个夜班就能赶出来的任务,当明基希望德国员工加班时,却受到了当地工会的警告。而裁员往往更会涉及到敏感的政治、社会问题,很难做到。此前西门子也曾经希望通过将工厂转移向工资较低的非德国地区,但在工会的强烈抵制下只能作罢。

在双方的合并利益方面,整合的过程中,明基很快就发现,相比自己在协议中“捡到”的大便宜,与自己为整合所付出的根本不可同日而语。2006年8月,明基方面甚至公告表示,因为西门子手机事业部此前连年亏损,明基希望对其做重新估值,在双方争执数月无果之后,明基最终公告拟提出国际仲裁。

同样,在技术转让方面,事情也并非明基原来想象的那么简单。比如,在转让西门子的手机操作系统股权方面,与西门子同为公司股东的诺基亚等国际手机大厂享有优先承购权,西门子并不能随并购协议一起立即将股权转让给明基。

很明显,德国方面的管理和整合速度未能如李焜耀所预计的那样取得成效,德国人的严谨作风在这个讲求速度的行业里显得有些不合时宜,产品的延期上市更使明基高层所不能容忍,更重要的是,由于管理整合成本的难以降低以及推出新品的滞后、没有足够多的产品推出,导致成本的巨大亏空以及财务状况的日益恶化。

原本希望手机业务能在并购后承载明基60%的业绩,但在2006年第二季度全世界共售出2.36亿部手机,比上年同期增长26%的情况下,明基仅仅卖出730万部手机,其业绩贡献只占到明基总业务的36%,远远低于期望中的60%。而且,明基原本期望通过并购,以借助西门子的品牌影响推动电脑等产品的计划,也因为并购表现欠佳而希望落空。

随着整合的不断深入,明基开始不断的向注册公司BMH增资。2006年4月底,李焜耀对外宣称“明基并购西门子手机的最困难时候已经过去了”;7月明基开始承认手机业务失利,明基-西门子手机全球份额降到3%,明基当时预计要到2007年第二季度才可能扭亏为盈;8月24日,明基宣布品牌和代工业务分拆,并且将手机业务列为一个单独的网通事业群,同一时期,明基再次向BMH增资4亿美元,使注资累计达11亿美元,这个时候,明基发现这是一个难以填补的“窟窿”,“如果该部门要继续运转,明基2007年仍需向BMH注资8亿欧元”;9月28日,明基董事会最终决定终止增资,公司申请破产保护。

可以看出,从继续增资,到停止注资,巨大的转变发生在短短的一个月内,决策发生的速度之快出人意料。据有媒体称,出现如此转变的原因是8月来自慕尼黑的明基移动执行长尤科盟向李焜耀递交的一份新手机计划表,要命的是,“计划表显示:产品不仅无法按期完成,还可能延期4-6个月。”计划延缓也就意味着“明基将背负更大的亏损”,这彻底粉碎了李焜耀的期望。
收购之初,香港Citigroup的分析师Kent Chan说:“危险的是西门子这块业务有可能会吞掉明基2006年的利润。”没想到这句话竟然一语成谶,并购最终以失败而告终。

结 尾

明基整合西门子手机的失败,就像当初收购时意想不到的收购结果引起诸多争论一样,失败的消息一经传出,便引起轩然大波,众多的猜测也随即而至,有猜测明基手机可能转售他人的,也有猜测明基有可能会重回代工老路的,一时间议论纷起,直到10月24日,在第三季度财报正式公布的同时,李焜耀宣布了手机业务全新的发展战略,称将继续留在品牌手机市场。

但是,在同西门子手机整合惨败之后,明基在手机市场又将有什么样的表现?并购的失败又将在明基的下一步发展中带来什么样的结果?在对于拥有一支国际化团队的明基来说,结果尚且如此,对于众多企图在国际市场上有所作为的国内企业来说又意味着什么呢?这些问题恐怕不只是明基自己所需要思考的。

 


第三方观点一:做个懂得认输的赢家

文/方军

明基一年前收购西门子手机,9月底它不堪重负,宣布停止继续注资,向法院申请明基德国手机公司破产。一年前,台湾地区的明基收购西门子手机成为全球第四大手机制造商,如今它突然放弃,引发巨大波澜,各种观点大体上可分为三类:一是站在欧洲视角,明基放弃导致企业破产、员工失业,引发德国国内一片谴责;二是相应地认为,明基此举可能导致将来中国企业、亚洲企业再进行国际收购会遇到重重障碍;三是认为TCL收购阿尔卡特能扭亏,明基失败是因为管理出了问题,国际化收购并未不可行,关键在于是不是掌握国际化的能力。在争论的过程中,没有人认为明基做了痛苦却是正确的选择。但是,如果站到明基的视角我们会发现,或许它的这个选择才是中国企业国际化道路上最重要的经验。

宏碁创始人施振荣出来表示,如果明基不停止投资明基移动,就有被西门子手机部门拖垮得危险。他说,停止投资并非仓促之间的决定,每段时间明基董事会都会针对财务报表给予公司意见。明基是宏碁分拆出去的企业,施仍在明基董事会任职。的确,不管明基现在的规模有多大,它的确无法承担这个风险:据明基公布的数据显示,截至9月30日,自从去年10月收购西门子手机部门组成明基移动后,德国手机业务包括自有品牌及代工亏损已经超过8.4亿欧元。折算一下,相当于100多亿人民币的亏损,可以拿两个数字对比一下:联想收购IBM PC部门付出的包括承担债务在内的总金额是140多亿人民币,TCL8月底公布因受欧洲多媒体业务(即收购的汤姆逊电视业务)的影响上半年亏损7.38亿人民币已经让人觉得难以承受,李东生自己也撰文《鹰之重生》反思TCL遭遇的国际化挫折,激励员工行动起来变革。

大概再没有谁比施振荣更有资格出来替明基解释了,因为没有人比他经历更多国际化路上的失败。施振荣回顾宏碁历程的《再造宏碁:开创、成长与挑战》中有一章标题是:“做个懂得认输的赢家”,他最终的确是个赢家。论投资与损失的比例,宏碁在1989年并购洛杉矶 SI公司大概是企业界少有的,施振荣称它是“宏碁历史上最严重的错误”——宏碁以50万美元收购这家公司,等到不得不以关闭公司了结这宗收购时,总共亏损了2000万美元,是原始投资额的40倍。
外界评论者和做事的人之间的差别是,做事的人着眼点是如何解决当前出现的问题。明基断臂求生,是为了解决当下的问题。李东生反思,也是为了解决当下的问题。李东生在《鹰之重生》中反思到,目前我们企业主要的问题和困难,似乎都和国际化有关,但是客观冷静地分析就会发现,这些问题大多并不是国际化带来的,而是在我们企业内部一直存在着,企业参与国际竞争使这些问题比较集中地暴露出来,而这些问题在我们企业的发展中迟早是必须解决的。而在遇到风浪时,问题就不是当初是否应该国际化,是不是做了错误的决策,关键是现在如何做出对的决策,这是明基现在做的。
施振荣做“认输的赢家”的经验,他说得很朴素,总结起来有这样四条,每条经验大概都是花费上千万美元得来的,它们在当下益发凸现出价值:

“要从错误中学习,决策者必须学会认输。”每一次错误都是进步的机会,不过难的是如何把握住机会让自己进步。施振荣认为关键是“认输”——“当错误发生的时候,外人是很难得知的,但当事人却相当清楚,如果不能从内心承认失败,实时改进,而是逃避责任,结果只会让错误更加扩大。”

“改善,永远不会太迟。”施振荣的认输并不是认命,他说自己从没有在面对缺点时,产生要改正却为时已晚的感觉。也就说,“尽管我也许对过去种下的因结下了今天的果无法认同,却也必须‘认了’,但是,我不认命于未来。如果不对过去认载,却对未来认命,就永远有无力感。”

“不打输不起的仗。”这次出面为明基解释,施振荣又说了这句话,这句话是宏碁的重要经营原则。施振荣解释这个经营原则说,“我们所设定的目标必须施有机会及有把握达成的;若非如此,即使是再崇高的理想,都会暂时把它搁在一旁,等有把握的时候再说。”即便有投资可以获得数倍利润,但只要它的风险可能危及公司生存,即使失败几率只有千万之一,施振荣说他都不会试。因为危及公司本身,明基现在不得不让德国公司破产,实际上正是因为它没有遵从施振荣的这个原则。
“要命,不要面子。”这也是施振荣的重要经营哲学,“在公司发生问题的时候,如果经营者只想到自己的面子,就会断送公司的生机。”这句话应该也可以引申到公司也应该不能只顾面子。

第三方观点二:并购前评估的重要性
文/易观国际

明基手机部门的规模小于西门子手机部门,这种蛇吞象的并购本身就存在着较高的风险。加之跨国企业本身存在的文化理念和管理模式等方面的问题,在并购后的整合过程中出现的诸多困难远高于明基的预想。另外,三个季度以来德国子公司明基移动高达8.4亿欧元的亏损也是造成总公司不再投资的主要原因。

西门子手机失败的主要原因在于其作为市场的缓慢跟从者,无法满足消费者对新品的需求。并购西门子后,明基未能及时推出适应市场需求的双品牌新品,同时跨国的整合所带来的影响,使其品牌市场份额迅速下降,对原本希望通过此次合并而快速提升自身表现的明基来说,造成了很大的打击。

明基手机部一直以来的策略是以代工养品牌,快速发展自身品牌为目地,并购国际手机大品牌,对明基长期合作的代工客户来说是个潜在威胁。而其品牌、代工不分家的经营方式,也给其代工客户源带来了影响。

目前,全球手机生产基地,在向劳动力成本低廉的东南亚转移,中国已经成为全球最大的手机生产基地。包括明基在内的许多台湾企业,也纷纷将工厂转移到内地。在此情况下,其德国手机生产工厂,对于成本就过于高昂了,逐步放弃德国乃至欧洲的工厂,顺应了明基的总体发展策略。

明基并购西门子手机部门在经历不到一年后以失败告终,其对于明基的影响不仅限于财务的亏损,更严重损害了明基这一品牌在全球,特别是在欧洲的信誉。同时,西门子对明基未来能否继续使用其品牌将做出评估,如放弃继续使用西门子品牌,明基收购案将彻底失败。这一案例也警示缺乏跨国并购经验的国内企业,在并购中要综合深入地考虑文化、管理、产品等等各方面的潜在因素,并在并购前对合作对象进行全面细致的评估,从而最大程度地规避风险。

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读者评论

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  • 王志祥

    王志祥:

    作为在整个过程中的一员,用自己的亲身经历证实了一整个过程,也为作者的评论喝彩

    ( 2010年05月 )回复(0)

    • 由联强

      由联强:

      多方评估分析,入乡随俗分析总结出一套相适应的生产管理模式,而不是空买硬件,软件跟不上危害更大

      ( 2009年11月 )回复(0)

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