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发掘国际企业交易服务的潜在市场

作者:Renato A. Sica, Alessandro De Cristofaro 发表于:2009-11-05 发掘国际企业交易服务的潜在市场

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银行业正在发生着重大的结构性变化。有些最众人皆知的投资银行已不复存在,结果最好的情况是与其它商业银行合并,最糟的则宣布破产。此外,衰退的经济周期已经导致信用质量下降——由于 2004-2006 年的信贷扩张,信誉体系已经变得脆弱,从而导致风险的积累并进而影响了银行业的盈利能力。

为应对当前的市场状况,银行将工作重心放在成本优化以及更具稳定性与持续性的收入方面,通常是基于收费和相对无风险的业务,如交易服务 (transaction banking) 等。

在衰退的经济周期里,基于交易服务的模式变得越来越具有吸引力。全球化、监管改革和科技创新不断推动流程与产品的标准化,确立了清晰的行业发展途径。

就监管方面而言,应付款/应收款工具的改革得到了数项国际行动的支持,这些国际行动有着共同的主旨:实施标准化以及消除贸易壁垒。其中最著名的国际行动有:ISO 20022(Universal Financial Industry message scheme,即金融业通用报文方案,旨在统一实现金融报文信息的国际标准)、SWIFT TSU(Trade Services Utility是一套专为商业信息匹配,比如订单与账单的匹配而开发的公共事业平台。该平台提供基于 SWIFT 消息发送的银行-银行服务)、UN/CEFACT(UN/CEFACT 的任务是增强商业、贸易以及管理组织有效进行产品及相关服务交易的能力,从而推动全球商业的发展。UN/CEFACT 是有关电子发票的行动之一,拥有一个充满活力的专门工作组,致力于在公司、银行、ERP 提供商等主要国际经营者中推广电子发票)以及欧元区的 SEPA 和支付服务指引 (Payment Service Directive)。

技术创新在支付方式的进程发展中起着核心作用,推动了各种新方式的出现。例如,随着移动电话用量的迅猛发展、新法规和新技术的完善与进步创造了新的契机,银行、移动网络运营商 (MNO) 和其它金融机构可以随时随地向客户提供更为便捷的移动金融服务。总之,那些能够高效改革其业务结构的业界参与者将可能获得新的机遇,从而为客户提供最优的附加值。

金融价值链:实现成本最小化,推动收入增长的切实机遇。传统上,提供交易银行服务是基于纵向与分割的理念,但这种理念已导致银行无法满足日趋复杂的市场需求。因此,建立金融价值链 —— 以完全一体化和模块化的业务体系应对所有市场需求 —— 对有效满足企业需求至关重要。

金融价值链将包含订购至付款周期中所有的单证与金融业务,能够同时为银行和客户创造价值,实际上,实施金融价值链就是使客户群、金融服务以及运营之间的战略一体化,从而实现成本节约和新业务的增创,进而提高竞争力。

在成本方面,直通式交易程序 (Straight-through-Process) 与平台协调化可以大幅削减成本(大约在 15%-25% 之间)。给客户带来的利益是显著的:仅在欧洲,PA 和企业部门的成本节约就达 500 亿欧元左右。

在收入方面,与金融价值链相关的新市场机会也是巨大的:在欧洲,2008-2011年期间的收入估计将达到约 500-600 亿欧元,而亚洲将达到约 700-800 亿欧元。

发掘国际企业交易服务的潜在市场

概括介绍了交易服务业务中可能的产品延伸以及银行提升其吸引力的可能性之后,我们还必须回答“提升银行竞争优势的最佳方式是什么?”。虽然上述策略的某些方面可以人为加以选择,比如定价以及(在较小的范围内)服务模式的选择等,但其它因素(比如银行的地理范围)则是其组织中固有的。

实现所有产品相关活动的集中化,以保证提供优异的产品,是银行在交易服务方面获得成功的要素之一。在采购至支付周期中实现所有金融业务的一体化,从而将产品开发和管理集中到所谓的产品工厂(即全球产品线)中,是在市场中生存的最低主要条件。

虽然银行的地理范围并不会使其丢失交易服务业务的机会,但银行必须采取措施并采用一个统一的服务模式。

由于跨国客户集中存在的相互关系,全球化银行必须确保统一的客户管理并执行全球化的服务水平协议。通常,交易服务专家与其自有的销售力量组成产品工厂,具有充分满足客户在覆盖范围、网络以及服务方面复杂需求的能力。此外,销售团队的结构(包括不同产品单元的代表)提高了交叉销售的可能性和不同部门之间的一体化。另一方面,这也是一种复杂的组织模式,其商业流程发生任何中断都会导致巨大风险。从产品及服务组合上市时间方面考虑,管理结构解决瓶颈问题的能力是一个关键的成功因素。这一模式——特别对于跨国公司客户来说——能确保明显的流程优势。由于启动了可保证最佳产品交付及服务的模式,可以获得很高的客户关系质量。

区域性/地方的大型银行拥有单纯的产品工厂单元。可以集中管理主-客关系,而交易服务专家能够为识别正确的客户方案提供支持。实施由中央交易服务业务单元确定的集团方针,主要交给当地市场组织机构执行。这种客户关系管理的分散化可充分利用大量的本地知识,以相对低的价格提供基本产品,该产品主要通过标准的英特网解决方案交付。然而,从另一方面看,与本地市场的密切联系可能妨碍各机构组织开发出与全球化银行所匹敌的优势产品的能力。另外,由于银行之间具有不同的平台,他们所提供的产品可能是互不联系的,同时也存在维护与开发成本高的问题,即不能实现最大化的规模经济效益。
由于不存在地理范围的限制,开发定制服务模式很可能变得非常重要。因为只有这样,所提供的产品、服务及地理覆盖范围才能同时满足跨国公司以及中小企业的特定本地需求。

银行真正可以选择的(不考虑其地理范围)是定价模型。有三种定价模型可以支持金融价值链策略:“捆绑”价格、“集合 (bracket)”价格以及“收费”价格。“捆绑”价格可以促进客户消费与交叉销售,从而实现增值。这种方法通过分析客户所需求的各种服务(跨境及国内托收、支付、贸易融资等)之间的联系,发掘一些潜在的客户需求。“集合”价格可以增强银行在数量与价值量方面提高客户开发力度。集合价格模型本身是种数量-折扣型产品,通过提高顾客忠诚度而增加市场份额。收费价格的优势在于,它是最简单、最透明的定价方式。新一代的定价模型可实现产品组合的大幅度扩张,在刺激交叉销售的同时,也能提高跨部门关系的效能和效率。衡量商业策略的标准,也涉及到在提高息差 (spread) 的基础上获得相当的利润。

因此,交易服务不仅为全球化银行也为本地/区域性大型银行提供了大量机会。实施金融价值链就是实现不同客户群、金融服务以及运营之间的战略一体化,从而实现成本节约并创造更多新业务,最终提高竞争力。

为了向客户提供成功的产品,银行必须通过所有产品相关活动的集中化,致力于开发产品优势。虽然服务模式在很大程度上取决于银行的地理范围,但并不存在“一劳永逸”;因此,任何银行若希望获得竞争优势,都必须采取量身定制的解决方案。

那些“睡美人”(即尚未在国际交易业务领域展开竞争的银行)应该怎么办?这些银行必须重新审视其商业模型及战略定位,以便充分利用新的机遇。在战略上重新定位目标,着力开发新的价值领域,并保持和改善银行的收入份额,其中包括诸如贷款以及贸易融资等传统产品领域。

制定一个快速见效的策略可能包括两个方面:一是扩展银行产品、服务组合以及交付平台;一是通过开发金融价值链服务提高上述产品、服务及平台的统一化。应基于能有效组织和利用银行核心竞争力的中心产品工厂实施这一策略,同时应实施简单而有效的服务模式,从而将快速扭转局面并增加盈利。同时,可以采取外包和联合相结合的方式解决地理范围的问题。

作者简介:Renato A. Sica,威普管理咨询公司米兰及罗马办事处主管。Alessandro De Cristofaro,威普管理咨询公司咨询师。

本文由威普管理咨询授权刊登。

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读者评论

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  • 刘述标

    刘述标:

    中国的奢侈品现在正处在

    ( 2008年11月 )回复(0)

    • 雷怡思

      雷怡思:

      请问这篇文章的英文标题是什么?

      ( 2007年05月 )回复(0)

      • 王俊雄

        王俊雄:

        一个高效和整合的客户关系管理(CRM)系统可以帮助在中国运营的奢侈品公司充分了解市场,并同自己的顾客建立起亲密的关系。 了解市场,把握先机!

        ( 2006年10月 )回复(0)

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