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聘用管理者的三大误区

作者:王丹君 发表于:2009-07-20 聘用管理者的三大误区

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在金融危机全面爆发的半年内,许多企业在应对不断地调整中也体验着金融危机带来的后效。“金融海啸”这样的字眼更适合用于当下,因为金融海啸带来的不仅仅是商场无情的洗礼,更警醒了企业在快速发展中应保持稳健的步伐和扎实的根基。从金融海啸爆发伊始的焦头烂额、措手不及到正视困境以及调整企业发展步伐,这是一种矛盾的心态。

为什么说是矛盾的心态?在这场海啸之下,企业家们一方面对不明朗的经济形势而惶恐不安,毕竟企业最终要实现的是股东价值、是盈利;另一方面又阿Q精神般地要说服自己金融危机还是有点积极意义的,例如让管理者有更多的时间和精力认真地审视组织和人员的优化。经济环境良好的时候,很多企业不用特意做什么也能盈利,那时企业的管理者往往将关注如何更快速地大规模扩张。能耐心考虑如何把根基打牢,把人员培养好的管理者少之又少。总览近期的管理类媒体,会发现他们的观点大都趋同——金融危机是企业的调整期和潜伏期,尤其是对于管理者的储备和培养是重中之重的任务。

企业用人的核心理念是在降低风险的同时尽可能地开发人才的潜力,其中最重要的是选对管理者、培养好管理者。谈起这个话题,任何一个企业的CEO和HRD都有很多的经验可以分享。据笔者在企业实施领导力评估和选拔的经验,在对待管理者任用和培养的问题上,普遍存在的三大误区,让企业走了不少的弯路。一起看看下面的三个故事,再审视企业的人才理念——管理者的任用误区,你踏入过吗?

误区一:“全能超人”在哪里?

老莫是某高新科技企业的人力资源经理,最近半年有一件事情让他颇为挠头——聘用不到让老板钟意的销售总监。上一任销售总监离职已将近8个月,人力资源部在这段时间内马不停蹄地寻找新总监。老莫的烦恼不是来自于没有合适的人选,光猎头公司就推荐了不下20名候选人,再加上合作伙伴和熟人推荐、自行投递简历的应聘者,老莫联络过的就有近30人。只是没有一个人能够让老板满意。老莫非常清楚,总监的招聘比较特殊,作为HRM的他也没有绝对的自主权,如果老板不认可,这个人选是确定不了的。为什么没有一个人让老板满意?这个问题,老莫也和老板认真沟通过。老板对销售总监绝不含糊,公司绝不吝惜成本,但是这个人要有同类型企业至少5年以上的中层销售管理经验,随机应变的能力一定要好,销售工作中的突发事件很多,招一个得力干将,老板才能放权;感召力要强,影响力要强、策略性也要好,销售团队个个都是人精,总监没有号召力那团队就是假和谐……老板洋洋洒洒地说了1个多小时,老莫忙忙碌碌记了3大篇。他终于明白了,老板这是希望他能找回来一个“全能超人”。可是这么全能的人,能招的来吗?

你可以这样绕开误区:先想一想,你的企业需要怎样的领导者?然后打造适合本企业的管理人员评价标准

“全能”这个词,无论用在哪个领域都会引来无数的追捧,它代表着高效和完美,对于管理者的聘用也是一样。一名全能的管理者能够处理职责范围内的各种问题:辞退绩差员工时毫不手软,但是又能通过推心置腹地诚恳对话让被辞退的员工对公司心存感激;讨论企业发展的方向时引经据典,精辟的论述和预测不断……如果不考虑任何成本可以随意聘请到这样的员工,会有公司说No吗?不论管理人员所供职的环境如何,很多企业会希望自己的管理人员是管理界的“全能超人”,期望他们处理任何问题都能游刃有余。要知道,企业提出的条件越多,符合条件的候选人就越少。但是,认真的分析一下现实的情况,真的是所有的管理情境和管理工作都需要“全能型领导”吗?量体裁衣才是王道!

在多年为企业的管理人员提供测评解决方案的实践中,北森发现这样的一个现象:虽然没有企业会对一个全能的管理者Say No;但是越来越少有企业会完全寄希望于选拔一位全能的管理者。这体现出企业家们在选人用人的问题上愈发理智和现实。企业在发展中面临的问题有共性也有差异,每个企业需要的领导者也难以统一风格。我们常常会发现,在一家国际知名企业做的非常成功的CEO,在“空降”到另外一个知名企业后可能会出现“水土不服”的情况。一个领导者是不是能够在企业承担重任,管理能力要达到什么标准算合格还是优秀,往往是由企业特点和岗位要求决定。

企业对管理人员的评价标准是什么?包含几个层面的匹配:管理者和组织的适宜度——一家追求突破创新的企业聘用保守的管理者并不合适;管理者和管理工作的契合——管理者的四大职能,计划、组织、领导、控制,哪些内容是该管理者的日常工作的重点,每一家企业对于管理岗位大都有偏好的任职要求和工作职责的界定,即使这种界定还不成熟,至少映射了企业某个阶段的发展要求;管理者和团队成员的融洽程度——为成熟而稳定的团队选择管理者不能不关注到团队成员的需求。当你澄清了上述内容后,就会发现,也许你需要的管理者是实干家,那么他只要有强劲的推动力就可以,是不是特别有领袖气质就没有那么重要了;也许你需要的管理者是谋略家,那么他只要有清晰的头脑、敏锐的洞察力和超前的经营意识,挥挥手指引江山,粗重的执行工作由别人去完成就行;也许你需要的管理者是亲善大使,巧舌如簧能适时地激励和安抚下属,保持和谐的氛围……一路分析下来,你会发现,企业不再需要“全能超人”,之前被全能标准淘汰的候选人中说不定就有最合适你企业的管理者。


误区二:管理者的选拔,聪明不聪明大过天?

某国企在改制中越来越重视人才的价值,不仅将人事部改为人力资源部,还效仿外资公司在内部大搞“百人储备干部计划”。国字号企业的人力资源部财大气粗,对后备干部的选拔,他们认为“不在乎专业背景、不看重工作经历,只要聪明,统统吸收进来看看。相反,不聪明的绝对不要”,原因是“不聪明的人没有发展潜力”。也许是被死气沉沉的国企氛围熏陶够了,人力资源部迫切地希望能够通过新颖的内部人员计划为企业带来活力和动力,为企业的顺利转轨多输送一些“很聪明”的后备力量。聪明真的这么重要吗?

你可以这样绕开误区:合理界定“管理潜力”,也不能忽视价值观

不能说上文中的国企在人才理念上是完全错误的,但是过于单一化的选择条件对于管理者的储备和培养来说是有制肘的。制肘存在于两个方面,一是潜力的内涵是什么?二是,潜力之外还有什么?

“要聪明的”是很多企业在校园招聘和内部人才梯队建设时,评价一个人是否有管理潜力,能够在未来掌握管理能力的最有价值的参考因素——即使不会技术即使没有专业背景,只要聪明,企业相信有能力把一张白纸般的年轻人渲染成美丽画卷。如何选拔聪明的人?“测智商”可能是很多企业给出的首选答案。事实上,一个人的管理潜力如何绝不是IQ一个简单的分数就能决定的,学习能力和性格都是管理潜力的加分因素。

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  • 王兴华

    王兴华:

    培养人的数量,质量作为晋升的首选要素,建立互相培养的制度,一人出错,相关人员连带责任,不得寻找借口。以此消灭恶意竞争

    ( 2004年11月 )回复(0)

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