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好员工为何弃我们而去—点评

作者:爱德华 • 劳勒三世(Edward E. Lawler III) 发表于:2009-09-22 好员工为何弃我们而去—点评

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一般来说,企业中出现员工跳槽的现象是很正常的。一方面,如果企业的发展速度无法跟上优秀员工的成长要求,或者这些优秀员工在企业内谋求升迁却又遭遇“天花板”时,他们跳槽就在所难免;另一方面,员工们的性格和需求不同,企业无法一一兼顾,这势必导致员工在找到更适合的企业和职位后,跳槽走人。比如案例中的商业设计副总监汤姆,他在桑比恩公司工作了近8年,已成长为一名十分优秀的中层管理者,但是,“一时半会儿根本没有晋升的机会”,而另一家公司直接就让他做合伙人,满足了他更大的发展要求。因此从这个角度来看,他的跳槽是很正常的。总而言之,对于一家企业而言,个别员工跳槽是正常现象,但如果短时间内有人接二连三地跳槽,则可能是企业经营出现重大问题的信号,那就另当别论了。
关于桑比恩公司如何才能洞察员工跳槽的原因,我建议采取以下三项措施:
第一,短期内最快捷的措施是引入独立第三方,即人力资源咨询公司,来进行更为专业、深入和客观的调查研究。从案例中可以看出CEO海伦和人力资源总监玛丽已经黔驴技穷。尽管她们开展了员工满意度调查,也与离职员工进行了访谈,却仍无法了解员工跳槽的深层原因。鉴于她们很难在短期内有重大突破,只能借助外部专业机构来获取信息。
第二,就中期而言,桑比恩公司可以通过改变沟通方式、提高沟通频率来掌握员工内心的真实想法。案例中,海伦和玛丽对员工主要采取了正式的沟通方式,包括办公室谈话和员工满意度调查两种;另一方面,她们对员工的了解也显得被动而滞后,总是等到员工辞职时才试图进行深入的沟通。正式沟通的最大缺陷是沟通的质量不高,获取的信息流于表面,因为员工在正式沟通中往往抱有防御心态,因此回避了内心深处的真实想法;同时,较低的沟通频率又使得公司难以在短期内赢得员工的信任,当然也就无法获取敏感而重要的信息。
事实上,在案例中,几名员工在公司餐厅的闲谈中倒是透露了汤姆跳槽的许多重要线索。桑比恩公司领导层如果希望了解员工的真实想法,就必须花费精力和时间创造非正式的交流机会,并与员工进行包括情感在内的多方面沟通,以便逐渐获取员工的信任。这种非正式、重情感、高频率的沟通方式将占用高管层大量时间,成本很高,显然不可能适用于所有员工。但是,对于某些重要员工,这种沟通方式还是必要的。而对于普通员工,桑比恩公司可以将沟通的任务交给中层管理者,从而全面把握公司内部所有人的思想动态。
第三,长期而言,桑比恩公司应当创建一种具有更强凝聚力和多元契约纽带的企业文化。这种企业文化不仅能为员工构建事业发展的平台,而且能提供和谐温情的情感支持,从而满足员工的多元需求。
桑比恩公司创始人皮特创建公司的初衷是“让年轻人们一进公司就可以根据自己的兴趣选择项目,展示锋芒,张扬个性,而不用像在大公司里那样,为腰缠万贯的合伙人做默默无闻的铺路石,数年没有出头之日”。这种企业文化强调的是,通过帮助年轻人获得事业上的成就感来实现公司和员工的共赢。但是,根据马斯洛的需求层次理论,人的需求由低到高分为好几个层次。事业成就感满足的是人自我实现的需要,是最高层次的需求。一般来说,只有在较低层次的需求得到满足之后,较高层次的需求才会产生足够的激励作用。况且,任何一种需要并不因为高一层次需要的满足而消失,各层次的需要会相互依赖与重叠,而高层次的需要满足后,低层次的需要仍然存在。简单地说,仅强调事业成就的企业文化对于员工的凝聚力是一元的,因而也是脆弱的。
为了增强桑比恩公司对员工的吸引力、提高员工忠诚度,就必须丰富原有的企业文化。比如,将员工的社会生活嵌入公司活动之中,为员工之间(尤其是上下级之间)的非正式沟通和情感交流创造机会,并提供人员、时间和财务上的支持,从而满足员工的社交需要、被尊重的需要等等。这样有助于企业文化中员工与公司的契约纽带从一元增至多元,同时,公司获取员工信息的渠道也就不再单一了。在掌握了员工多方面信息和多元需求的基础上,桑比恩公司就可以根据员工的实际情况,因人制宜地提供帮助。例如,对于像汤姆这样已经成长起来的优秀管理人员,公司虽然短时间内不能提供职位的升迁,但是可以通过诸如股权奖励等方式来提升其在公司的地位;而对于阿德里娜这样渴望快速成长和事业指导的员工,则可通过安排导师和提供培训机会,来帮助其个人成长。
总之,促进企业的员工沟通,及时了解员工的思想动态,既是一个技术性问题,也是一个战略性问题。企业只有在战略、策略和技术的各个层面采取适宜的措施,才能实现企业内部信息的无障碍传递。孙子曰:“知己知彼,百战不殆!”哪个企业能对员工多一分了解,哪个企业就多一分制胜的把握。

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