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善用社交网络增强社会资本

作者: 发表于:2009-07-23 善用社交网络增强社会资本

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社交网络其实并非想当然地十全十美;相反,它存在一定的弊端,甚至会成为一种负担,INSEAD组织行为学副教授马丁•加奎罗 (Martin Gargiulo)如是说。

这位社会网络研究专家说:“大家现在都知道,社交网络是一项资产,对个人的帮助很大,但它也可能是一种负担。”

社交网络利用得当,可以成为个人通向世界的窗户,有助于个人了解并融入多元复杂的世界;而利用得不当,则恰恰成了个人前进路上的绊脚石。

“如果你社交圈子里的人都是属于你那个阶层的人,这就形成了专家所称的‘密集网络’。你可能以为自己对整个机构内的事务已了如指掌,但实际上你们的交流只是信息再循环...你可能从其他类似的观点中产生错觉而认为自己的观点是正确的。但总有一天,你会惊觉原以为被每个人接受并认可的观点实际上只适用于你自己以及圈子中的人,”加奎罗解释道。

这并不是说,所有的密集网络都不好。加奎罗举例说,在工作中,如果一个团队能形成一个志同道合的密集网络,那将是实现工作目标的重要资源。但这个团队同时也需要一个所谓的“松散网络”,以搭建这支团队与公司其他团队的联络之桥。否则,团队有可能被孤立,在需要时得不到应有的支援。

“我们必须要明了密集网络与松散网络的利弊:譬如,在危机环境下密集网络可令人容易地得到安慰和协助;松散网络则有助于建立与企业上下内外的联系。诚然,当我们身处逆境时,往往有赖于密集网络来扶持,但如果这个密集网络不能与松散网络相结合,就可能产生一些障碍。”

社交中的“强链接”与“弱链接”

加奎罗认为,善用社交网络之要务是分清所谓的“强链接”与“弱链接”。

“我喜欢把社交网络比做铜线或电线。线越粗,输电量就越大。同样地,在网络中你奉献的越多,在你有需要时,向你伸出援手的人也就越多。”

然而,加奎罗警告,正如粗电线比细电线贵却不一定好用一样,大型社交网不一定就是最佳的社交网。维持太大的社交网络往往耗费太多的时间和精力,在顾此失彼的当儿可能反而失去最得力的朋友。他建议人们在社交网络中“提炼”出一个核心社交网,人数介于20到30人之间,甚至可以小至15到20人,这取决于个人的社交能力。虽然核心社交网中的成员在不同时期可能有所轮换,与某些人的关系有时可以强点,有时则可以弱些,但每个人都应拥有这样一个核心社交网并用心去经营。

“在线社交网站像LinkedIn中有不少人的社交网络达到400到500人之多。而我们研究后发现,在这巨大社交网中,真正活跃的只是极少的一部分。毕竟,一个人不可能有时间和精力与太多的人维持稳定的社会关系。”

系统化探讨社交网

为了让人们更好地了解社交网络的复杂性以及如何完善管理个人社交网络,以增强社会资本,加奎罗开发了一套“社会资本问卷”。人们只要上网回答问卷,便能得到一份量身定做的报告,分析对比其现实与理想中的社交网路。

他解释道:“该报告分析各种人际关系网,它们各自的长处,相互间的联系,探讨区分各类社交网络的利弊。同时,报告也分析人际关系的重要性以及个人如何从这些人际网络中获取资源等等。”

“我们在分析研究中发现,社交网络中的各种关系及其密切度与个人的际遇、办事能力、思维方式及世界观等息息相关。”

举个例子,有时你可能认为社交网络中某人对你不太重要。填写以上问卷有助于帮你评估这个人与你社交网络中其他人的关系,如果这个人与其他人的关系是密切的,你就不宜把他从强链接中去除,因为这样将影响你和网络中其他人的关系。

毕竟,没有人能与世隔绝。“每个人都有自己的能力和经验,但在当今职场上尤为重要的是懂得如何善于借助人际网络中他人的能力、经验及智慧。”

本文由INSEAD智库网授权刊登。

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读者评论

(评论内容为网友针对本词条展开的讨论,与本网站的观点立场无关。)


  • bruce

    bruce:

    实际上,就是要有清醒的头脑,不要掉进社交网络里面,要进得去还要出得来。

    ( 2009年08月 )回复(0)

    • 朱海东

      朱海东:

      不过象我这样“thinking oriented person" 还是觉得keep networking 很累。 但愿HBR的管理者CLUB是一个平台吧。

      ( 2009年08月 )回复(0)

      • 纪建国

        纪建国:

        我认为,不管是收购还是结盟,其要达到的目的是更好创造营收,两者并无优劣之分.该出手时就出手.

        ( 2007年03月 )回复(0)

        • 刘斌

          刘斌:

          收购本身就是一个大的挑战,挑战成功了,提高企业竞争力,达到收购的目的;收购不成功,得不偿失。

          ( 2005年06月 )回复(0)

          • foresight

            foresight:

            这两年中国企业似乎激发起收购与合并的热情,燃而收购后如何整合存在巨大的问题. 联想与IBM个人电脑合并最好能否成功面临巨大的挑战.

            ( 2005年03月 )回复(0)

            • 朱松松

              朱松松:

              收购与联盟的实施要视本企业与目标企业的具体情况而定,可以设计成本与利益的模型来辅助决策。

              ( 2004年12月 )回复(0)

              • 徐青青

                徐青青:

                楼上的建议挺好,但是有时你不收购就给人家买走了。岂不为人作嫁衣?

                ( 2004年12月 )回复(0)

                • prirock

                  prirock:

                  我想,在你决定收购前不如先与其结盟。如果发现后者的价值不如前者,再设法采用收购。当然,前提是主导权在你手,并尽可能隐藏自己的收购意图!

                  ( 2004年11月 )回复(0)

                  • 于德亮

                    于德亮:

                    我认为,不管是收购还是结盟,其要达到的目的只有一个——使公司更具竞争优势。

                    ( 2004年11月 )回复(0)

                    • vata

                      vata:

                      收购国有企业是不是一个艰难的过程?

                      ( 2004年11月 )回复(0)

                      • wgqno1

                        wgqno1:

                        首先须明确为何收购或结盟,当公司人力财力资源更有利于被收购方时,我倾向于收购,反之结盟。

                        ( 2004年10月 )回复(0)

                        • LetsDo

                          LetsDo:

                          这篇文章的出发点还是从大企业的角度来看,他们往往在主动的地位来考量是结盟或是收购。而在中小企业,或那些常处于“被收购”地位的新兴企业来看,思路或许不同。比如,如何构建自己的优势让自己被大企业相中而收购(对希望并购的小企业),或者如何在细分领域中占据核心优势,从而可以和大企业谈判,进行联盟?甚至基于对市场的判断,同目标市场一同成长,反而胜过原来的”大企业“。西南航空就是从3架飞机开始,抵御了被收购的诱惑,成为航空业的明星的。

                          ( 2004年10月 )回复(0)

                          • 西狗咪

                            西狗咪:

                            有些事一理论化反而复杂了。 决定收购与结盟的因素很多,企业文化、竞争战略周期的长短、市场变化等。

                            ( 2004年09月 )回复(0)

                            • 乔勇飞

                              乔勇飞:

                              我觉得收购与结盟的去就主要的不是工厂的软硬性资源!

                              ( 2004年09月 )回复(0)

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