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走出破产的丰田:什么是真正的人力资源

作者:姜汝祥 发表于:2009-09-02 走出破产的丰田:什么是真正的人力资源

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生存时间最长的企业,是那些为社会提供了独特价值的企业——不仅是它们的成长或金钱,而重要的是其卓越的品质,包括对人的尊重,或者让人们快乐的能力!

哲学家哈代

一、破产逼出来的丰田管理哲学

上世纪40年代,刚刚成立的丰田经历了历史上最重要的一次危机,负债经营的丰田维持不下去,被拖欠工资的工人愤怒地走上街头罢工,银行建议丰田,要么裁员减轻负担,要么干脆关门。

丰田当时的总经理丰田喜一郎的选择是什么?他的选择是:

首先,与员工沟通真正的状况,坦率地告诉员工实情,如果公司要维持下去,要么至少要裁去1500名员工,他痛心地问大家,为了丰田能够活下去,是不是有人可以自愿地离开丰田?丰田恢复之后,一定会请他们回来。

第二,他坦然承担自己的责任,既然他作为总裁辜负了员工,他怎么能够再继续领导公司并从公司领取薪水呢?所以,他申请辞去公司的总裁职务,由他的堂弟丰田英二来担任公司总裁。

第三,在离开之前,丰田喜一郎召开了高级管理人员会议,大家一起来讨论公司的未来,一起反省,为什么丰田会走到今天?出问题显然不完全是因为业绩,业绩背后是团队,团队背后是文化,文化背后是心态,心态背后是企业经营理念的缺失!

为什么员工会罢工?危机之中,丰田确立了几项对未来起到至关重要的原则:

1、丰田不会放弃为国家强盛而经营的精神。

2、丰田的员工与管理者之间的关系,应当是相互信任而不是相互对抗。

3、员工与管理者应当合作,致力于产品的改善,从而成为一家世界级的公司。

4、应当谨慎注意过快增加员工,启用临时工制度,以缓解经济波动的压力。

这四点确立了丰田模式的基本文化:那就是员工与企业之间是信任与合作关系,减少浪费或者改善不是对人的实施,而是由人来实施,人力价值永远是最重要的价值源泉!

二、“问题是价值的起点”:丰田人力资源的价值流

丰田对管理体系最大的突破,在于他们突破了产品价值流,而在产品价值流的背后看到了人力价值流,想象一下,如果编制了一个从员工进入到离开的“职业生涯价值流”,那会如何?

丰田说,即使员工生产出了合格的产品,但如果其能力或者改进意识没有提高,那也是一种浪费,由此可以看到,多数公司的多数人,都处于浪费之中。

既然如此,让问题暴露出来就非常重要了,没有问题,提高能力就成了无源之水,所以,丰田管理体系的第一要点,就是要用一系列硬件化的手段,来暴露问题。可以说,通过一系列硬件化的手段,比如5S、看板、可视化管理,丰田能够暴露很多公司很难暴露的问题,这是丰田成功的起点!

也就是说,拥有一个暴露问题的硬件体系,并且能够培训出愿意解决问题的员工,这是丰田模式有别于其它任何模式的核心,而这一切的背后,是信任体系,没有员工对管理人员与公司的信任,我们就不可能有员工从内心的付出!

丰田自己的《丰田模式2001》中,这样解释这一切:

我们将错误视为学习的机会,不但不会归咎于个人,公司还会采取纠正措施,并将从每次经历中获得的经验在公司推广!

在丰田,你会发现这样令人吃惊的事,那就是一个人因为承认了一个工作中的失误而受表扬,但按丰田的逻辑,我们不难理解,因为员工给公司提供了“问题”,而解决这个问题成为公司的的“经验源”!公司当然要奖励他。

要做到这一点,挑选合适的员工就变得异常重要,丰田的招聘与培训是丰田最重要的人力资源机制,丰田在此下重金投资这一系统,以保证它的理念与价值观能够传承!

三、“公司多久为我增加一次价值?”:丰田人力资源的价值流

就象产品价值流中,我们需要从消费者入手,需要了解消费者需要什么,然后根据消费者的需求,整合整个生产过程。同样,丰田在人力资源价值流上,一样从员工的需求入手,然后从员工的角度问:在我的职业生涯中,公司多久为我增值一次价值?

从人力资源的这种价值看,如果不为员工的价值增值,那么,一切都将是浪费,尽管,这一切行动中,可能产品的价值流增加了很多,但如果员工的价值流没有增加,那么,员工作为“经营自己的CEO”,员工处于亏损状态,那这一切又如何继续?

丰田为什么能够打败对手,或者成为世界一流的公司?原因就在于此,丰田的员工价值流远比其它公司高,而这些并不是一种理念,在丰田,这些是一系列的机制:

1、清洁安全的工作场所:这会让员工建立起安全感

2、团队解决问题的机制

3、可视化与双向交流

4、领导就是服务与牺牲

在丰田,人力资源经理大多是其它部门轮换到到HR的,因此他们懂得生产过程与员工增值过程,在丰田甚至有这样的惯例,如果没有人力资源部门的同意,任何人都不能够得到提拔,因此,丰田的人力资源被视为每个人的工作,而人力资源经理也通常在一线配合经营部门的工作。

由此,丰田的员工与公司之间的雇佣关系,就可以稳固进行,反过来,薪酬上的回报就是一个缓慢的提升过程,在丰田,成为领导人不是一件容易的事,丰田将员工与公司之间的关系视为长期关系,为此,丰田可以慢慢地等,反过来,丰田更重视团队的贡献,而不是单个员工个人的贡献。

人力资源另一个重要的工作,就是与员工一起确定改善的目标,丰田称之为“方针管理(Hoshin Kanri)”,这是一种现地现物的管理方式,在丰田,员工总能够看到HR人员,所有的改善与进步,都有HR人员的参与,唯有如此,员工的付出才能够得到及时高效的回报!

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[  标签: 人力资源  财务管理  智力资本  公司  员工管理  危机管理  经济  姜汝祥  名家专栏  ] 5254 次阅读1 次评论

读者评论

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  • 薛礼信

    薛礼信:

    看到一些好的文章,总是要多看上几眼,学习了!

    ( 2009年11月 )回复(0)

    • 杨开印

      杨开印:

      深有同感。只有将考核与预算适当脱钩,才能达到两方面的效果,一方面,使预算真实的反映现实情况;另一方方面,达到考核的真实激励效果。不过,奖金方案并不一定采取线性的方式,只要使其能够得到合理的解释又能达到刺激业绩的效果都可采用。

      ( 2009年10月 )回复(0)

      • 杨开印

        杨开印:

        深有同感。只有将考核与预算适当脱钩,才能达到两方面的效果,一方面,使预算真实的反映现实情况;另一方方面,达到考核的真实激励效果。不过,奖金方案并不一定采取线性的方式,只要使其能够得到合理的解释又能达到刺激业绩的效果都可采用。

        ( 2009年10月 )回复(0)

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