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那些不归我管的人—点评

作者:徐志红 忻 榕 发表于:2009-09-22 那些不归我管的人—点评

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欧玛这种“虚拟团队”(或称“类虚拟团队”)的组织模式正在被越来越多的企业所采用,尤其在目前全球性经济下行的环境中,有些企业既想进入新的业务领域寻找商机,又不想在市场不明朗的初期冒风险做很大的投入,于是采用“虚拟团队”的形式以尽量利用企业的现有资源来保证高效。欧玛的模式很聪明!然而,在具体实践的过程中为什么会出现这么多的问题呢?

看得出来,CEO决定使用“虚拟团队”模式时,只考虑到了它在成本节约和资源协同上的优势,而忽略了“虚拟”团队给组织带来的诸多挑战。

挑战一:以哪个目标为重? 在CEO眼里,企业只有一个整体目标,各个子目标都是为了这个整体目标而服务的。而站在部门及个人的角度,他们所在的“实体团队”本有着清楚的职责和绩效目标,但现在又赋予他们“虚拟团队”的角色和目标,自然而然会有“以哪个目标为主”的疑问。这个问题如果不厘清,就会出现“有了红花大家戴,出了问题大家溜”的局面。

挑战二:谁是老板听谁的! 与前一个挑战相关的是组织权力。“实体组织”是依靠明确的职责分工和上下级汇报关系进行管理的,汇报关系决定了直线领导的管理权力。当虚拟组织的任务与直线经理交办的工作出现时间冲突的时候,员工自然会首先满足直线经理的要求,因为是他们掌握着升职加薪的大权。虚拟团队的领导一般只能靠“尚方宝剑”或“人格魅力”施加压力或影响。

挑战三:多劳会多得吗? CEO很聪明,想在尽量节约人工成本的前提下增加效益。然而员工也不傻,尽管欧玛营养品部的员工完全可能有时间和精力来做这种有利于公司整体业绩的工作,但毕竟这是在原来要求的职责范围之外付出,如果你不清晰地传递给他们“多劳多得”的信息,或者他们感觉所谓的“多得”就像“一轮水中月”的时候,他们多半会放弃在“虚拟团队”中的角色和职责。

挑战四:怎么就那么不专业? “虚拟团队”的特点就是有效利用现有的资源——可能是专业技术资源,也可能是客户资源。但由于惯性作用或是专业特长的不同,经常会出现团队成员间互相指责“不专业”或“不懂客户”,信任关系和合作氛围因此被打破,效率自然会降低。

上述挑战在欧玛公司或多或少都有体现,它带来的是管理和沟通成本的增加,运营效率的降低,最终一定会影响业务目标的达成。

很多企业碰到类似的问题总会归咎于团队合作的问题,于是就开始进行“思想教育”,从价值观统一、团队合作的角度进行培训宣导活动。这无异于隔靴搔痒,在短暂的行为改变后又会回到老路上去。在一个商业组织环境中,所谓的“合作”、“信任”一定要有系统健全的组织机制做保障。有了这样的指导思想,欧玛的问题就不难解决了,可以重点从以下角度入手。

首先,用绩效目标明确成员的责任,用绩效考核来替代传统的领导关系。 将健康药物部的业务目标放进虚拟团队中营养品部员工的业绩合同中,并设定一定权重,权重的设定原则是既不要影响原有业务,又要引起足够重视,所以一般可根据实际情况设定在20%~50%之间。其中绩效指标的设定要考虑结果性指标(比如销售额、客户数、费用等)和过程性指标(比如参加培训、客户拜访次数、合作等)的结合。关键是,虚拟团队的领导拥有对这部分绩效目标的考核权。

既然“大健康”是欧玛的战略方向,“很有可能是中国公司未来几年的利润增长点”,同时它很大程度上依赖于营养品部的资源投入(销售团队及Call Center),那健康药物部的目标也应当在营养品部门及其负责人王总的绩效目标里占有一定的权重比例(10%〜30%为宜)。

其次,用与绩效目标相匹配的薪酬激励机制真正体现“多劳多得”。 虚拟团队中营养品部的员工更像是“内部兼职”,要使他们有积极性去做额外的工作,就要保障其职责与收益对称。欧玛虽然设计了激励性的提成方案,但因为领命了一个“不可能完成的任务”,绩效提成就变得“可望而不可及”了。

这里可以分别对固定薪酬和变动薪酬做调整:固定薪酬部分可以考虑增加津贴部分(不必很多,但让员工感觉他的额外付出是有回报的),津贴可以分二或三个档次,依据成员的参与程度,即绩效目标权重的大小而定,一旦退出虚拟团队,这部分津贴就自动取消。变动薪酬部分可以将现有的提成方式改为绩效奖金+项目奖金的方式。绩效奖金承接上面所说的绩效管理体系(健康药物部分占有一定的权重),纳入公司原有的绩效奖金体系中。而项目奖金是在完成总的绩效目标以后给予的特别奖励。这样,就不至于仅以成败论英雄,才可以引导员工的行为。因为欧玛的新业务是需要一些扎实的积累才可能有明显成果的。

有了完善的绩效管理和薪酬激励机制作保障,我们再来谈谈团队合作问题。 “虚拟团队”在建立之初,缺少了一个由CEO主导、让每个成员了解团队的目标和愿景的过程,现在应该补上这一课。接下来要通过定期会议逐步加深对目标、任务以及各自角色的了解。了解越多,越能使成员产生“新群体意识”(相较原来的实体团队而言),越能站在团队的大目标下正确看待成员个体由于背景不同而引起的观念和行为方式的差异。那么,相互间“不专业”或“不懂客户”的指责就会越来越少。

最后,我还想对这位产品经理说几句。通过3个月的努力,你已经建立了一些很好的基础,现在放弃,着实可惜。其实,任何一个组织都不完美,重要的是:“接受你不能控制的,掌握你能够控制的。”
作为产品经理,你应该善用“尚方宝剑”。得到CEO的支持和荫蔽是个很大的资源。有问题向老总汇报也很正常,但频率太高不仅会招来同僚的白眼,还可能引起老总的反感,觉得你没有能力。所以,每用一次“尚方宝剑”,就尽量使其效益最大化。不要有了问题就跑到老总那里摆问题,而要想好解决方案,重点是取得措施和制度的支持。你可以跟CEO和人力资源部沟通有关绩效管理和薪酬激励的设想,一旦成功,今后就不用凭CEO这个“尚方宝剑”,而是凭制度来协调和管理了。

本文刊登于哈佛《商业评论》2009年05月号,如需了解其他几位专家点评请到相关杂志文章用积分购买,谢谢您的理解。

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