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那些不归我管的人

作者:徐志红 忻榕 发表于:2009-04-28 那些不归我管的人

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大学毕业10年之后,我得到了一个梦寐以求的职业机会——欧玛(中国)公司健康药物部的产品经理。

我之所以这么看重这个职位,是因为欧玛的CEO给我描绘了一张美丽的蓝图。CEO告诉我,以营养品见长的欧玛有意拓展非处方药的业务,打造“大健康”的概念。我要加盟的健康药物部是他们2008年下半年才成立的新部门。我是这个新部门的第一任产品经理。CEO的解释是,这个职位其实是总监级的,因为部门刚刚成立,力量还很薄弱,所以目前只设一个产品经理的管理职位。

CEO的愿景描述很让我兴奋:以欧玛的实力,健康药物部肯定会发展壮大,最终成长为一个独立的事业部。而且,在当前整个经济不景气的前提下,欧玛还坚持加大对中国的投资,由此可见这个新部门在欧玛是有战略意义的。我为自己在欧玛的目标设了一个时间表:两年之内将健康药物部带大,并升任总监。



然而,当我进入欧玛以后,才发现一切并没有我想象的那么顺利。

由于我要带的部门业务前景还不甚明朗,公司并没有给我太多的资源。事实上,我的手下只有两个兵,一个主管销售,一个主管市场。其他的资源需要我从营养品部借用。说白了,就是让我主管一个虚拟部门。

营养品部的王总像一只狡猾的狐狸,表面上看他比谁都支持我的工作,可每当我要真用到他们部门资源的时候,他就是另一副嘴脸了。

我在欧玛烧的第一把火,就是跨部门培训。我想借着这次培训,把健康药品的理念传达到相关人员——我们的整体形象,优势和劣势,以及我们的市场竞争地位。我的如意算盘是:通过培训,既可以传达新部门的理念,又可以顺势摸摸欧玛营养品部的情况。

让我没想到我辛辛苦苦准备了一个星期的培训,居然只有两三个人来参加。培训之前,大家答应得一个比一个爽快,可真要培训了又一个个都生出托词来了。难道这就是欧玛的文化?

流产的培训计划只是一个开头,接下来,不顺的事情一桩接一桩。

欧洲总部给我们下达的业绩指标几乎是一个不可能完成的任务。本来营养品部的人对我们就爱理不理,现在这个业绩目标让他们的销售分成可望而不可及,他们怎么会无偿帮忙呢?

负责市场的马丽也向我反映,营养品部的人根本叫不动。为此,我去找了营养品部的王总,他的态度还是那么的可亲,表示绝对会支持我的工作,他甚至专门给了我一个名单,说那上面的员工他都吩咐下去了,50%的时间留给我的新业务。可是,我仍看不到他们的实际行动。

健康药物部在医院搞的第一场业务推介会,也因为营养品部的不配合,以失败告终。

在欧玛的几个月里,我一遍遍地去找CEO,希望得到他的支持。CEO对新项目的确是支持的,可在我一遍遍地进出CEO办公室多次后,我甚至看到了CEO眼中的迟疑和不信任。

更让我心寒的是,营养品部的王总,平时根本不支持我的工作,可等我们有一点点成绩的时候,他巧舌如簧,全都说成了他的贡献。

进入欧玛3个月后,我开始打退堂鼓了。我的工作,做好了有的是人争戴红花;做坏了背黑锅的可只有我一个。我是不是该早日离开这个是非之地呢?

欧玛的虚拟团队管理到底错在什么地方呢?

4位专家各抒己见

本文刊登于哈佛《商业评论》2009年05月号; 如需阅读全文请到相关杂志文章用积分购买,谢谢您的理解!

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[  标签: 团队管理  王少晖  业务开发  管理  世界级制造  平衡计分卡  hbr案例首页推荐  创新  变革管理  销售管理  ] 38873 次阅读49 次评论
  • 王少晖
     

    王少晖

    “虚拟团队中营养品部的员工更像是‘内部兼职’,要使他们有积极性去做额外的工作,就要保障其职责与收益对称。”

    欧玛这种“虚拟团队”(或称“类虚拟团队”)的组织模式正在被越来越多的企业所采用,尤其在目前全球性经济下行的环境中,有些企业既想进入新的业务领域寻找商机,又不想在市场不明朗的初期冒风险做很大的投入,于是采用“虚拟团队”的形式以尽量利用企业的现有资源来保证高效。欧玛的模式很聪明!然而,在具体实践的过程中为什么会出现这么多的问题呢?看得出来,CEO决定使用“虚拟团队”模式时,只考虑到了它在成本节约和资源

  • 李红霞
     

    李红霞

    “欧玛的奖金激励方案,人为地把健康药物部和营养品部的员工划分成了两个阵营,把他们之间的关系变成了竞争的关系。”

    埋头做事前,先抬头看路 从公司战略层面上讲,欧玛对新部门、新产品的战略愿景只有一个简单的勾划,没有一张清晰的路线图——通过什么样的手段,以及长期、短期的业绩目标来实现公司的战略。同时,CEO、公司高层比如营养品部的王总以及新任的产品经理,他们对公司愿景的理解是否一致,营养品部与健康药物部对公司愿景的理解是否一致也很关键。只有大家达成了一致,才可能在后续工作中通力合作。要解决这个问题,欧玛可以做一些

读者评论

(评论内容为网友针对本词条展开的讨论,与本网站的观点立场无关。)


  • 周建建

    周建建:

    这种现象在公司开展新业务时很常见,根本原因是因为老板未足够重视,有一种 “做试验”的心理,从而造成资源、激励等方面的不清晰。对于这种情况,关键还是新业务的领头人。文中作者埋怨:营养品经理在老板面前邀功,那么反过来试想一下,假如投入资源并使得新业务成功,营养品经理又会获得什么好处呢?这样想,是不是文中作者无形中也在独占成果呢?事实上,新业务往往依托于老业务(在人力资源、资金来源等各方面均来自原有业务),正如前面回复所言,干脆归顺营养品部门,确保必要的资源。至少也应该讨好营养品经理、相关员工,待业务优势逐渐显现后,再向老板争取独立资源。

    ( 2013年09月 )回复(0)

    • 阿龙

      阿龙:

      对于欧玛的虚拟团队管理的评论,除了以上各位大侠的观点,个人再补充一下:1、新成立的部门肯定需要大量的支持,单单是一个营养部门无法支撑的,应该调配更多的相关部门予以支持;2、新部门的领导级别过低,在开始自然是很难借用到外部支援,所以公司应该调配一个公司副总来负责这个新部门。 至于这个新经理,我感觉不出他有十年的工作经验,简直是一个菜鸟,犯了好几个错误:1、对公司、公司内部的人际关系缺乏足够的了解,在人际关系还不成熟的前提下就贸然开展工作;2、轻信别人,对人没有足够的认识;3、急功近利,在开始的三个月就开展了两个活动,一个培训,一个推介会;4、有点幼稚,第一把火没烧好,第一把火往往决定着这位新经理工作的成败。

      ( 2012年08月 )回复(0)

      • 风轻云淡我心飞扬

        风轻云淡我心飞扬:

        各位都说错了!关键是缺少对营养品部的激励:做好这件事和王总部门没关系,做不好也不会有任何损失,王总为什么要去耗费资源和人力去做?!我要是这个产品经理,我就主动要求“自我招安”--要求归到营养品部去,直接向王总汇报!等以后业务做大了,自然有独立的机会!

        ( 2012年08月 )回复(0)

        • 风轻云淡我心飞扬

          风轻云淡我心飞扬:

          各位都说错了!关键是缺少对营养品部的激励:做好这件事和王总部门没关系,做不好也不会有任何损失,王总为什么要去耗费资源和人力去做?!我要是这个产品经理,我就主动要求“自我招安”--要求归到营养品部去,直接向王总汇报!等以后业务做大了,自然有独立的机会!

          ( 2012年08月 )回复(0)

          • 村口老梁

            村口老梁:

            任何一个大公司里面,官僚化都是必然存在的,做多错多的可能有没有?各个部门员工积极性怎么样? 一个虚拟机构,首先是否会影响到其他部门利益?是否会让其他部门领导产生危机感,即使是感觉自己的重要性下降? 从其他部门借用员工,尤其是销售市场人员,是否会影响个人工作?对其本身销售产生影响?销售人员协助虚拟部门开展工作,能有什么收益? 总体来说,如果不能考虑各方面利益,虚拟部门必然失败

            ( 2012年08月 )回复(0)

            • Jason Jin

              Jason Jin:

              除非CEO是没有项目管理经验的富二代,或者故意设置圈套让作者受挫,否则故事纯属虚构,呵呵。

              ( 2011年06月 )回复(0)

              • 王勇

                王勇:

                虚拟团队或者新生部门对领导能力是非常大的考验. 资源来自于外部, 甚至还有竞争关系. 请别的部门和别的人帮忙, 想想为什么大家要帮这个部门, 帮忙了有什么益处? 作为虚拟团队或者新生部门, 先考虑如何帮助别人成功, 如何创造双赢局面. 找 CEO 支持, 更多的是寻求态度上的支持, 而不是一次又一次行政命令的支持. 1-2次业务支持, CEO肯定会支持. 次数多了,CEO态度就会变化, 到底是Trouble maker 还是 能干员工? 为企业, 对CEO, 对别的部门, 对自己的下属创造价值, 事情就会好做. 人都是趋利避害的.

                ( 2011年06月 )回复(0)

                • 武晓宁

                  武晓宁:

                  虚拟团队或者任务小组经常遇到的问题,让人额外做事,就必须有使其做事的动机,同时使得对这种付出的回报有一个明确的期待,否则什么也不会发生。

                  ( 2011年06月 )回复(0)

                  • 王悦

                    王悦:

                    对支持部门的结构和人员都不了解,“私交”也没有处好,完全是“外行领导内行”。这样的健康药物部经理不倒台才真的老天不开眼呢?

                    ( 2011年05月 )回复(0)

                    • 朱燕

                      朱燕:

                      归自己管的人少,想用的资源没有,领导又火急火燎要成果,纠结到极点!找不到突破口!

                      ( 2011年05月 )回复(0)

                      • 姚世新

                        姚世新:

                        很受启发,对我们有借鉴作用,谢谢了。

                        ( 2010年06月 )回复(0)

                        • 宋凯

                          宋凯:

                          很好 值得 学习 怎么用积分 购买杂志 多少积分才能购买杂志 为什么我点击了 相关杂志文章 却没有单独的页面 提示

                          ( 2009年11月 )回复(0)

                          • 乔英姣

                            乔英姣:

                            虽然还只是在校学生,看了以上分析还是受益匪浅

                            ( 2009年11月 )回复(0)

                            • 乔英姣

                              乔英姣:

                              虽然还只是在校学生,看了以上分析还是受益匪浅

                              ( 2009年11月 )回复(0)

                              • 曹颖

                                曹颖:

                                学习到了很多东西:1,矩阵式管理多头领导照成资源的争夺。应该用绩效考核制度让直线经理绩效与项目成果挂钩,让他甘心出资源。2,对员工的激励应该与他在项目中的贡献挂钩,项目经理拥有考核权,这样可以让员工真正为项目做贡献。3,找CEO不要太频繁,要抓住最根本问题,并且想些解决方案,让他帮你实施,比如要求人力资源系统改进,并且提出改进需求以及方案,解释问题所在,解释方案预期效果。4,新人进入公司,应该对公司制度和人员性格不断摸索,发现问题,解决问题,融入新环境。至于抢功劳这件事,看开点,生活本来就不是绝对公平的,当务之急是把蛋糕做大,当成就多了,大家的功劳都多了,而且作为空降兵,能力的体现需要时间,踏实地创造业绩,自然会获得员工和领导的认可,当然,在适当的时候应该让领导知道你做出了怎样的贡献。5,企业价值观要统一,要让全体明晰新产品的作用,让大家知道市场潜能,让大家看到希望,并且制定可实施方案。

                                ( 2009年10月 )回复(0)

                                • 朱镇宇

                                  朱镇宇:

                                  很好的文章,很有感触。我所在的团队中最近也成立了一个类似于文章所说的虚拟部门,负责公司整体项目的运作。结果也很类似,其他部门表面合作背地里拆台。部门领导也经常向上级抱怨。目前我也正打算用KPI考核的方法打破各部门直线领导的方式,引入矩阵式管理。当然,我们这个虚拟部门的领导确实本身也有些问题,空降的海归,美式的思维,讲权利和义务,几乎不懂委婉语曲线救国的方式。

                                  ( 2009年09月 )回复(0)

                                  • 刘慧萍

                                    刘慧萍:

                                    ( 2009年09月 )回复(0)

                                    • 彭德辉

                                      彭德辉:

                                      老板的心思你知道吗,设一个虚拟组织,也许就是未来企业发展的一个方向,先招个新人进来,让他左冲右突,有了结果,那当然是最好了,没有结果,公司也可以以最小的成本规避风险,这里面如果一旦成功,给企业就会成为企业新的利润增长点,但是失败,损失相对是较小的。老板此举可是可是有战略意义的,好比丢个炸弹,,,

                                      ( 2009年09月 )回复(0)

                                      • 林炎明

                                        林炎明:

                                        不错,很有收获,谢谢了。

                                        ( 2009年09月 )回复(0)

                                        • 虞越飞

                                          虞越飞:

                                          ( 2009年09月 )回复(0)

                                          该文章只有登录后才能评论。请先登录

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