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稻盛和夫PK李书福

作者:吕谋笃 正略钧策管理咨询合伙人   发表于:2010-09-10 稻盛和夫PK李书福

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两个风格迥异的知名实业家,一个敬天爱人的经营之圣,一个直率敢为的汽车疯子,均于2010年初相继接手一个无以为继的知名企业,在如何改造新企业上,两人的想法与做法有着天壤之别,谁的做法更适合变革之道,谁最终能够拯救陷入困境的企业。

2010年中国企业管理界的两个热点事件:一是稻盛和夫在日本首相恳求下于2010年1月13日0年薪接手破产的日航公司,一是李书福在中国政府支持下于2010年3月28日18亿美元全资收购沃尔沃轿车。

面对新接手企业巨大的品牌影响力、庞杂的产业规模、巨额的亏损现实、沉重的历史包袱以及鲜明的企业文化,用什么方法改造被收购企业?又如何建立领导者的权威?如何改革新企业的运作体系?两人分别给出了管理改善与市场拓展、故事引领与蓝图引领、原型改造与另起炉灶的方案。

案例背景:

日本航空公司,成立于1951年,是日本乃至整个亚洲规模最大的航空公司之一,由于管理日益官僚、经营日益畸形、架构日益臃肿、成本日益攀升,共负债2.32万亿日元(256.5亿美元),于2010年1月19日申请破产保护,并由 “门外汉”稻盛和夫接管,并开始进行为期3年的大规模重组。

沃尔沃轿车,创立于1927年,1999年被福特集团64亿美元全资收购后,沃尔沃轿车销售额在过去数年来一直下滑,2009年VOLVO在全球的销售同比下降10.6%,仅为33.5万辆,亏损6.53亿美元。福特汽车为降低成本、减少债务、改善财务状况,重新实现盈利的战略,于2010年3年28日签署协议将沃尔沃轿车18亿美元出售给李书福。

在对企业的改造路径上,稻盛和夫的自信来自于他的经营哲学,准备以管理输出来解决日航的困境,而李书福更多的是相信中国国内高档汽车市场前景,相当于市场输出。

管理PK市场

稻盛和夫是日本的经营之圣,曾创立了两家世界500强企业,在多年经营过程中,其倡导的敬天爱人的经营哲学与阿米巴经营模式形成了自已的一整套管理体系。稻盛和夫认为 “我虽然在航空事业方面是门外汉,但长期来,作为经营者,在经营企业的经验中归纳出了正确的经营思想和有效的管理模式。希望将这些传授给日航的每一位员工,我希望全体员工想法一致、齐心协力投入日航的重建。我认为,日航重建成败的关键,就在于能否有效地建立起上述这种体制。”

而李书福对沃尔沃的收购,则是典型的以市场换技术的案例。  吉利依托的是中国汽车市场——全球最大新车市场的主场优势。李书福表示:“中国这一全球最大的汽车市场将成为沃尔沃轿车的第二个本土市场。作为国际知名的顶级豪华汽车品牌,沃尔沃轿车将在发展迅速的中国释放出巨大的市场潜力。”

在如何改造新企业上,稻盛和夫给出了存量方案,而李书福给出的是增量方案。稻盛和夫的管理输出,重组一家重病垂危、关系复杂的大型国企,和之前在白纸上初创民营企业,是完全不同的,其面临的文化挑战将是成功的关键。李书福的输出市场方案,对中国市场的判断是正确的,但低端市场的吉利能否理解高端市场的运营与竞争,这才是决胜的关键。

领导力大师约翰.科特认为变革能否成功70%-90%归因于领导力,领导力体现在领导者是否具备远景的规划与令人震憾的故事。

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